No comprometa proyectos basados en Google II

 Como hemos dicho antes, la confiabilidad en la continuidad de un proyecto o un producto de Google, tiende a cero. Tanto que existe una página "Killed by Google", con un recuento de productos e iniciativas que en su momento fueron populares y que fueron abandonadas. Decir "abandonadas" quiere decir que lo que alguien hubiera invertido se ha perdido, o a duras salvado con un costo de reingeniería.

Liz Martin en Medium (Why Google Keeps Killing Its Products):

(...) But here’s the thing: killing off projects is part of Google’s innovation process. Many of the Google products that people use today include features from things that no longer exist.

For example, Google Inbox was killed off in 2019 but many of its features migrated over to Gmail. Google Play Music was killed off in 2020, but several of its features are being used in Youtube Music. Google Allo was killed off in 2019, but its best features were ported over to Android Messages.

(...) Google exists in a fast-paced space. The faster the company can fail, the more quickly it can innovate and beat the competition to the newest technological advancement. No matter how chaotic, these calculated risks are the method to Google’s madness.

Question: What do you think Google will kill off next? What product would you like to see Google bring back to life?

 

Segunda ola de modernización en el System i

En tiempos de grandes reacomodamientos, el System i no está ajeno a esto, salvo que aceptara caer en la intrascendencia. Tras la ola de iniciales inclusiones, ahora el objetivo es mobile, escuchando a los clientes, como el artículo enlazado comenta (IBM i Fundamental Strategy Unchanged, Always Changing, Dan Burger). 

Hace ya mucho tiempo que IBM no es el motor de los cambios y tendencias tecnológicas. Aunque se debería decir mejor todavía, que el curso de los acontecimientos escapa actualmente a la voluntad de casi todos sus actores, y evolucionan (los acontecimientos) más rápidamente que la capacidad industrial de las compañías tecnológicas de marchar a su paso o adelantarse. Y sin duda este es el caso de IBM: recursos finitos de investigación, y tiempos de investigación y  desarrollo que quedan desactualizados por los acontecimientos.
Pero hay algo más...¿hasta qué punto la adopción de las nuevas tecnologías acompaña su surgimiento? ¿cuánto de lo que vemos como posibilidad es realidad?  ¿Cuántas empresas nacionales están al día, cuántas modificaron sus procesos a fondo? Probablemente se podríadecir que casi ninguna, o ninguna...lo que tenemos es una capa superior (¿o superficial?) de un puñado de aplicaciones modernas, apoyadas en una combinación, o mezcla, infernal de aplicaciones de las más variadas épocas y tecnologías. Y que a la hora de hacer una compra por el móvil, el logro de esa transacción depende de una cadena de sucesos originados por procesos de la generación anterior, o de dos , o de tres generaciones anteriores...
¿Dinosaurios? probablemente no; simplemente los tiempos del ciclo de vida de una institución (empresa final, compañia de software, la que sea) siguen un ritmo distinto a la acumulación actual de nuevas posibilidades.
Y así, el System i no escapa a esto, por su propio tipo de función.
Nota: Quizá el título de esta nota no es el adecuado. Probablemente mejor sería decir "modernización y realidad".

IBM: Liderazgo en fuga?

IBM 360, en computerhistory.org

Adam Hartung, en Forbes, comenta la evolución financiera y de bolsa de IBM reciente, poniendo en evidencia la errática conducción de la corporación, y su inexplicable estrategia...Hartung pone en el centro de sus decisiciones descaminadas, la baja de su inversión en investigación, lejos de lo que fuera por décadas, y la recompra de acciones, incluso recurriendo a endeudamiento. Hartung apunta a un problema de conducción de la empresa, focalizando en su actual CEO, aunque probablemente podamos hablar de más tiempo...

Why You Don't Want to Own IBM
IBM just finished a tough week.  IBM fell 2% after announcing earnings on Wednesday, dragging the Dow Jones Industrial Average (DJIA or Dow) down over 100 points.  And as the Dow reversed course to end up 2% on the week, IBM continued to drag, ending down almost 3% for the week.
Of course, one bad week – even one bad earnings announcement – is no reason to dump a good company’s stock.  The vicissitudes of short-term stock trading should not greatly influence long-term investors.  But in IBM’s case, we now have 8 straight quarters of weaker revenues.  And that HAS to be disconcerting.  Managing earnings upward, such as the previous quarter, looks increasingly to be a short-term action, intended to overcome long-term revenue declines which portend much worse problems.
This revenue weakness roughly coincides with the tenure of CEO Virginia Rometty.  And in interviews she increasingly is defending her leadership, and promising that a revenue turnaround will soon be happening.  That it hasn’t, despite a raft of substantial acquisitions, indicates that the revenue growth problems are a lot deeper than she indicates.
CEO Rometty uses high-brow language to describe the growth problem, calling herself a company steward who is thinking long-term.  But as the famous economist John Maynard Keynes pointed out in 1923, “in the long run we are all dead.”
Today CEO Rometty takes great pride in the company’s legacy, pointing out that “Planes don’t fly, trains don’t run, banks don’t operate without much of what IBM does.”  But, powerful as that legacy has been, in markets that move as fast as digital technology any company can be displaced very fast.
Just ask former CEO Scott McNealy and his leadership team at Sun Microsystems.  Sun once owned the telecom and enterprise markets for servers – before almost disappearing and being swallowed by Oracle in just 5 years (after losing $200B in market value.)  Or ask former CEO Steve Ballmer at Microsoft, who’s delays at entering mobile have left the company struggling for relevancy as PC sales flounder and Windows 8 fails to recharge historical markets.
Managing earnings is not managing for long-term success
CEO Rometty may take pride in her positive earnings management.  But we all know that came from large divestitures of the China business, and selling the PC and server business to Lenovo.  As well as significant employee layoffs.  All of which had short-term earnings benefits at the expense of long-term revenue growth.  Literally $6B of revenues have been sold off just during her leadership.
Which in and of itself might be OK – if there was something to replace those lost sales.  Even if they didn’t have any profits – because at least we have faith in Amazon creating future profits as revenues zoom. But IBM was far late to the cloud, and hasn’t shown it has anything to leapfrog industry leaders.
The REAL problems – R&D cuts, higher debt, massive stock buybacks
What should terrify investors about IBM are two things that are public, but not discussed much behind the hoopla of earnings, acquisitions, divestitures and all the talk, talk, talk regarding a new future.
CNBC reported that 121 companies in the S&P 500 (27.5%) cut R&D in the first quarter.  And guess who was on the list?  IBM, once an inveterate leader in R&D, has been reducing R&D spending.  The short-term impact?  Better quarterly earnings.  Long term impact????
The Washington Post reported more this week about the huge sums of money pouring out of corporations into stock buybacks rather than investing in R&D, new products, new capacity, enhanced marketing, sales growth, etc.  $500B in buybacks this year, 34% more than last year’s blistering buyback pace, flowed out of growth projects. To make matters worse, this isn’t just internal cash flow spent on buybacks, but companies are actually borrowing money, increasing their debt levels, in order to buy their own stock!
And the Post labels as the “poster child” for this leveraged stock-propping behavior…. IBM.  IBM

“in the first quarter bought back more than $8 billion of its own stock, almost all of it paid for by borrowing. By reducing the number of outstanding shares, IBM has been able to maintain its earnings per share and prop up its stock price even as sales and operating profits fall.

The result: What was once the bluest of blue-chip companies now has a debt-to-equity ratio that is the highest in its history. As Zero Hedge put it, IBM has embarked on a strategy to “postpone the day of income statement reckoning by unleashing record amounts of debt on what was once upon a time a pristine balance sheet.”

In the case of IBM, looking beyond the short-term trees at the long-term forest should give investors little faith in the CEO or the company’s future growth prospects. Much is being hidden in the morass of financial machinations surrounding acquisitions, divestitures, debt assumption and stock buybacks. Meanwhile, revenues are declining, and investments in R&D are falling. This cannot bode well for the company’s long-term investor prospects, regardless of the well scripted talking points offered last week.

Start-Up Chile

Curiosamente, parece que no le he dedicado antes ningún artículo al programa Start-Up Chile, aunque debo haberlo mencionado más de una vez. A propósito de un reportaje de América Economía a Nicolas Shea, esta puede ser una oportunidad de conversar un poco sobre esta iniciativa. Esto es lo que la propia organización explica de sí:

Start-Up Chile es un programa creado por el Gobierno de Chile, ejecutado por Corfo vía InnovaChile, que busca atraer emprendedores de alto-potencial cuyas startups están en etapas tempranas para que vengan a Chile y utilicen al país como plataforma para salir al mundo.
La meta final del programa es convertir a Chile en el polo de innovación y emprendimiento de América Latina; esta es una misión compartida con el Gobierno de Chile y uno de los focos del Ministerio de Economía.
En 2010 cuando el programa se encontraba en su etapa piloto, atrajo a las primeras 22 startups de 14 países a Chile, otorgándoles CLP$20mm de capital y una visa de trabajo por un año para desarrollar sus proyectos durante seis meses en el país. Además, se les facilita el acceso a redes de capital y redes sociales. Los emprendedores seleccionados fueron aprobados a través de un proceso de postulación conducido por expertos de Silicon Valley y un Subcomité de Innovación de InnovaChile, que se enfoca fuertemente en la visión global del emprendimiento y si es escalable globalmente.
Entre los criterios requeridos es esencial que los postulantes posean una visión global, creyendo que la ruta del éxito se alcanza a través de la expansión y no del aislamiento. Gracias a lo alcanzado en 2010, la meta para 2011 fue atraer a 300 startups a Chile durante el este año para así alcanzar la participación de 1000 startups en Chile al 2014. El primer proceso de postulación de 2011 culminó con el arribo al país de 87 startups provenientes de más de 30 naciones, tras de haber recibido 330 postulaciones. La segunda ronda de postulaciones se realizó en julio de 2011 y contó con más de 650 de las cuales fueron seleccionadas 154. El tercer proceso del año convocó a 574 postulantes durante un periodo de 3 semanas.
Todos los emprendedores de Start-Up Chile son evaluados durante su tiempo en el programa por diversos indicadores tales como: participación en eventos locales, presentaciones en seminarios relacionado a su industria, levantamiento de capital nacional o internacional o contratación de talento local.
Start-Up Chile ha sido reconocido en diversos medios internacionales, destacándose la publicación de artículos en Forbes, The Economist, BusinessWeek, TechCrunch, y The Financial Times (entre otros) y ha inspirado spinoffs alrededor del mundo como Startup America, Startup Britain, Startup Greece, y Startup Italy.
Start-Up Chile es una iniciativa perteneciente al gobierno de Chile, apoyado en especial por los ministerios de especialmente por los Ministerios de Economia, Relaciones Exteriores, y del Interior.

El hecho de que el proyecto crezca y se mantenga en su segundo año de existencia es ya positivo de por sí, y probablemente estimulante entre otros países de América del Sur (en la última ronda de selección, las solicitudes de emprendedores argentinos, brasileros y peruanos alcanzan al 15% del total recibido, sólo por detrás de Estados Unidos).
Como el programa lo explica, el plan es una apuesta a retener empresas innovadoras que aporten conocimiento, tecnología y empleo de calidad a Chile, ofreciéndoles soporte económico, infraestructura, recursos humanos, para su crecimiento; un negocio mutuamente conveniente: Chile da un salto tecnológico, y las empresas logran su desarrollo. Aunque en el proceso, como Shea dice, sólo quede un 25% de las empresas, el cambio será fundamental.

España y los recursos humanos en informática

Javier Garzas publica hoy algunas reflexiones sobre los profesionales informáticos, que comparto casi en un ciento por ciento, incluyendo sus acotaciones sobre Chile, que hablan de algo que conozco de cerca.
Particularmente los puntos ii y iii

ii. La mayoría (no todas) de las empresas TI en España compiten entre ellas por coste no por calidad, es decir, el proyecto se lo lleva el que menos cobra, y no el que oferta más calidad, o mejores perfiles profesionales (échale un vistazo a este post). A menor precio de venta de proyectos… menos margen para sueldos, y como realmente tener buenos perfiles no es diferenciador (y a los clientes no les preocupa mucho) se contratan ingenieros informáticos baratos o se contratan otros perfiles.
iii. El sector es principalmente de servicios (no de productos). Es decir, se compran horas, o “body shopping” (es decir, cesión de personas al cliente, siendo el cliente quien los gestiona). En cualquier caso no es un modelo de inversiones importantes a medio – largo plazo, no es un modelo en el que se quiera crear el mejor software para en un futuro venderlo y obtener rentabilidad. Es un modelo en el que se quieren cubrir necesidades a corto plazo. Y en este modelo no se quiere el mejor desarrollo, y para ello los mejores profesionales, si no terminar el trabajo cuanto antes.

Ambas razones concurren a un mismo problema: falta de visión estratégica en la dirigencia empresaria en primer lugar (descontando las excepciones), y en la dirigencia política también. Así como en una nación invertir en aquello que crea, innova, multiplica, mejora, es vital para sostener a las futuras generaciones, así sucede para las empresas: una empresa que no invierte en mejorar sus procesos, anticiparse en la visión de sus actividades futuras, o crear nuevas alternativas, es una empresa que se estanca y es superada por su competencia, interna o externa. Este es un problema acentuado en el marco de crisis que vive España hoy, pero que ya sucedía antes: este modelo que observa y critica Javier no es de hoy, sino que también se veía en mejores épocas. Este es un modelo que debe cambiar.
Si disiento en algo de lo que Javier afirma, es en el acento en la regulación (iv. No existe ninguna regulación, es decir, que aún siendo críticios ciertos sistemas informáticos, cualquier profesión puede trabajar en ellos). Este es un punto al que le ha dedicado más de una entrada, y es uno que suelo escuchar entre los profesionales españoles. La regulación sólo sirve para detener la innovación. Poner en manos de un comité regulador la actividad profesional es todo lo contrario de crecer. Los gremios y hermandades se acabaron como solución en la tardía edad media.

¿Yahoogle?

Marissa Mayer, fotografía de New York Times.

Steven J. Vaughan-Nichols , en ZDNet, da una interpretación inquietante para algunos competidores de Google acerca de la designación de Marissa Mayer como CEO de Yahoo: que la operación sea similar a la que convirtió a Nokia en un satélite de Microsoft (por ahora, digamos):

Some people think this move is like what Microsoft seems to have done to Nokia when Stephen Elop, a former Microsoft executive became CEO of Nokia—and proceeded to tie its future to Microsoft while running it into the ground. Or, she'll just make Yahoo an arm of Google. You might call such a creation: Yahoogle

Algunos de los inversores comprometidos no parecen entusiasmados...(Activist investor and Yahoo board member Daniel Loeb of the hedge fund Third Point LLC, who joined the board after vocally calling for Scott Thompson’s ouster, declined to comment on Mayer’s appointment. Loeb is the second-largest investor in the company [En Forbes , también el comentario de WSJ.])
Está por verse qué queda de la reciente alianza entre Yahoo y Microsoft, si las presunciones de Vaughan-Nichols tienen fundamento. En cuanto a la capacidad de Mayer, quizá sea un error enfocarla sólo en su capacidad técnica, considerando que desde abril forma parte del directorio de Wal-Mart (Perhaps in a sign of grander ambitions, Ms. Mayer joined the board of Wal-Mart Stores in April, her first seat at a public company. She is one of four women on Wal-Mart’s 16-member board.[En New York Times])

Preparativos en tiempos de guerra

Alex Penedés, en el diario El Mundo

Quizá no por casualidad, encontré ayer dos artículos que, con enfoques complementarios, se ocupan de cómo sobrevivir en una España y una Europa que puede predecirse más que complicada en los tiempos próximos. Uno de ellos, de Sergio Hernando, analiza la dura perspectiva laboral que se aproxima en tecnología (twiteado por Javier Garzas),y el otro, de Iván Pérez, propone "resetear España" a nivel educativo, para cambiar la mentalidad y disposición laboral española (twiteado por Pedro Molina). Excelentes observaciones por parte de ambos, aunque me inclino por dar más valor a la nota de Pérez, que apunta a cambiar el perfil con el que los jóvenes (y especialmente los que alcanzan mayores niveles de educación) afrontan su entrada al mundo económico: coincido con su idea de crear un mayor espíritu emprendedor al entrar a la vida laboral: sus ventajas no se limitarían a la multiplicación de oportunidades, sino probablemente al estímulo de la innovación, y al desarrollo de la investigación.
El cuadro lo pinta Hernando:

El principal problema que le veo al 2012 es que las empresas seguirán, como norma general, cosechando malos resultados. No hay nada que haga prever que las cosas mejorarán, y por lo que se observa, es incluso probable que la sangría continúe y empeore. Cuando las empresas van mal, los dueños de los negocios, o los que están al mando de los negocios, suelen tomar medidas para atajar los problemas, o al menos, deberían hacerlo. Y por desgracia para nosotros, cuando un CEO/CIO/CTO/CFO saca la recortada, los primeros disparos van para los que estamos debajo. La reducción de costes es una de las primeras herramientas que se pone en lo alto de la mesa, unas veces bien y otras mal, pero es lo que hay. Y lo primero que se le pasa a los gestores para reducir costes es siempre replantearse el coste del personal. Esto ha sido siempre así y nunca cambiará. Cuando las cosas van mal lo primero que se evalúa es a quién te puedes quitar de en medio, lo cual es lícito, ya que algunas organizaciones han crecido desproporcionadamente en los años de vacas gordas, y han empleado a más gente de la que debiera, y lo que es peor, han empleado a personas que no son ni de lejos, las mejores en sus puestos. Pero eso es tema de discusión para otro día. Por supuesto, como no podía ser de otro modo, no defiendo que reducir costes de personal sea la solución a todos los males, ya que mal aplicada, o aplicada en casos injustificados, puede ser también un error. Todo depende de la empresa, de la plantilla y de lo que se conciba como plan de choque para atajar los malos resultados. No hay fórmulas mágicas, pero por norma general, lo primero que se mira es el grueso de costes fijos, entre los que están los de personal.
En el mundo de la tecnología la poción mágica para reducir costes se llama outsourcing. Os explico en cristiano lo que esto significa: tengo en plantilla 10 técnicos que me suponen al año un coste de personal de 500.000 euros- Si dejo a uno en plantilla para controlar la operación, despido a 9 y contrato servicios en una operación de externalización, pasaré a gastar 400.000 euros al año. Resultado: 100.000 euros a la caja. Da igual si se pierde calidad, y da igual cómo se trasladan a la contabilidad los gastos del despido, lo que manda aquí es el euro en el flujo de caja. Si hay ahorro, hay posibilidad de externalizar. Yo soy de los que opina que en el outsourcing no es oro todo lo que reluce, y que mal hecho, conlleva pérdida de calidad y de productividad. Naturalmente, bien realizado es ventajoso, y aquí está nuestro primer gran enemigo: en un mundo global hay que empezar a pensar que las posibilidades de que otro haga lo que yo hago igual de bien o mejor, y a mejor precio, es una realidad palpable que pone en peligro mi puesto de trabajo.

Hernando ofrece una vía de defensa y superación del problema urgente. Pero Pérez apunta a modificar sus raíces. Básicamente su nota comenta la labor de Alex Penadés, impulsor de la idea de infundir el espíritu emprendedor desde la escuela primaria y el hogar:

A nivel educativo, "España es el país de los niños-loro, sin capacidad de creación, a los que se les dice lo que tienen que estudiar para que memoricen y aprueben". En el plano socioeconómico, habitamos la nación del 'no me arriesgo', de familias cuyos patriarcas sueñan con que sus hijos tengan "un sueldo fijo para poder pagar la hipoteca".
En ambos casos, vivimos en "el país de las envidias, del poner la pierna encima, del si te caes te machaco", en el que la figura del emprendedor está mal vista y el prójimo se alegra de las desventuras del vecino, que se convierte en sospechoso sólo por haber arriesgado con una idea diferente. Cambiar estos conceptos es posible mediante la educación; rediseñar España es posible reseteándola desde la infancia.
Así lo cree Álex Penadés, un valenciano que lleva más de 20 años en el mundo de la empresa, formador universitario, hijo y nieto de emprendedores y padre de un niño de 3 años, uno de los nuevos ciudadanos españoles "receptivos al cambio desde la base", una de las raíces de un árbol que debe crecer con el riego de la cultura emprendedora.
En países como Estados Unidos, los niños venden los juguetes que les sobran o retiran con palas la nieve de la cochera del vecino para sacarse unos dólares que invertir en caprichos y educación. En el polo opuesto están los niños de los países subdesarrollados, que aprenden a comerciar para sobrevivir. En ambos extremos hallamos la mentalidad emprendedora que no tenemos en Europa, donde "la juventud crece multiprotegida, académicamente preparada y desvalida en ingenio y actitudes".

(...) Con la idea primaria de "descubrir la figura del emprendedor", este empresario y formador valenciano []Penadés]se puso manos a la obra. Inspirado en la relación con su hijo Martín, alumbró el primer manual de emprendizaje, un vehículo para desarrollar programas y talleres destinados a padres y educadores. Niños con ocho años tienen la capacidad de entender que se puede pelear por una idea, "no venirse abajo cuando te la tumban y hay que mejorarla", aprender a compartir cuando se alcanza el éxito y descubrir que el mundo no se ciñe a nuestro pueblo, que compartimos una cultura global en un mundo tomado por las nuevas tecnologías. De la misma forma que un niño idolatra desde la infancia a los deportistas de élite o muestra su disposición a trabajar de mayor en el oficio de sus padres, debe conocer que el camino que recorrieron emprendedores como Cristóbal Colón en la búsqueda de mejores formas de traer comercio de las Indias o Mark Zuckerberg en la creación del revolucionario Facebook es otra opción y muy válida.

(...) Los padres deben ser la base de este rediseño educativo y socioeconómico del país. Bastan 10 horas de trabajo con los niños para explicarles "el valor de las cosas, observar lo que ocurre a su alrededor con el fin de crear algo que mejore su entorno", descubrir que hay muchas maneras de llegar a la meta, convertirse en un "forjador de sueños" que permita ganarse la vida con medios propios. El proyecto no nace buscando el negocio sino como una idea que llegue a la gente. "Aspiramos a crear un movimiento, no una empresa, aunque no se descarta la incorporación de un mecenas llamado Administración o grupo empresarial" para abanderar este proyecto que rediseñe el país. El ambicioso programa del emprendizaje rehuye el protagonismo, basta con "esparcir la mancha de aceite en la sociedad".

Un cambio de raíz, un cambio de modelo de vida, es su propuesta. Sin embargo, el cambio desde la familia es todavía dudoso, haciéndonos cargo que desde la sociedad lo que viene es el modelo del funcionariado y del trabajo para toda la vida. Probablemente, y desgraciadamente, el mayor impulsor del cambio será la monumental crisis que nos rodea. Entre la espada y la pared, no hay otro camino que arriesgar.

ERPs e innovación (a propósito de gerenciamiento)

Adam Hartung, comentarista de tecnología de Forbes, compara la dirección de Hewlett Packard con la de Apple, señalando el gerenciamiento "de corte industrial" de HP como gran causa de su progresivo deterioro. Pero hablando de gerenciamiento e innovación, Hartung da una agresiva e interesante visión del software ERP.  Qué dice Hartung:

Now CEO Apotheker’s plan for HP’s growth is selling ERP software from a third-tier competitor. ERP (enterprise resource planning) applications like SAP and Oracle are viewed today as the remarkably expensive, hard to install, hard to maintain, hard to modify, monolithic, bureaucracy creating, innovation killing systems they were designed to be.  ERP applications were created to force companies, functions and employees to replicate previous decisions, in the hopes of increasing control (especially financial control) and cutting operating cost.  Not to learn, or do anything new.  They were designed to create rigidity, and are completely unable to enhance flexibility, market responsiveness and growth.  ERP was the emerging high-tech “solution” in 1992!
It is clear Mr. Apotheker is returning to his previous personal success, as CEO of SAP.  He isn’t looking to the future and how he can meet new, unmet needs.  He’s investing in what he knows, from his past.  His focus on “business solutions” is his way of pushing HP to be more like SAP – only 2 decades too late, against enormously well funded competitors, in a low-growth marketplace looking for new solutions.  Too bad for HPs investors, employees and suppliers.

Patentes, innovación, y el perro del hortelano...

Quiero reproducir la nota de Mariano Amartino sobre el problema de las patentes en Estados Unidos, modelo que comienza a proliferar bajo diversas formas en otros lugares...Un modelo que se asemeja a otro caducado hace doscientos años...

Las patentes de software en USA ya paralizan emprendedores
Interesante artículo de The Guardian: App developers withdraw from US as patent fears reach ‘tipping point donde se muestra que para un desarrollador independiente ya es casi imposible desarrollar una nueva aplicación de software sin estar pisando o rozando una patente propiedad de algun gigante o de un troll de patentes.

Recuerdo haber escrito irónicamente como Intellectual Ventures era “La fábrica del futuro” y como su modelo era sentarse a imaginar cosas y patentarlas sin intención de usarlas… solo tenerlas en un portfolio capaz de ser usado para atacar legalmente a los que crearan productos relacionados.

Pero tal vez, lo que nunca imaginé era que en algún momento esto iba a molestar tanto al ecosistema de emprendedores que en medio de demandas cruzadas se iba a obligar a IV a mostrar el nombre de sus inversores y algunas sopresas aparecen en ese listado: Apple, Microsoft, Amazon, American Express, Cisco, eBay, Google, Intel, Nokia, Sony… y al menos una docena de universidades están apoyando este modelo de la forma más explícita posible: con cash puro y duro. [Listado completo de inversores en este PDF]
Y entonces lo que uno ve es que el famoso mantra de fomentar la innovación que muchos dicen es una simple mentira ¿como se va a fomentar la innovación si ponen fondos en la expresión máxima de un Patent Troll? ¿como van estas empresas a “foster the entrepreneurship” cuando están cerrando caminos a innovadores para patentar ideas con el fin último de tenerlas dormidas y demandar a terceros? Eso no es innovación y eso muestra que el Gobierno de USA (en momentos que busca hasta tener Visas para Emprendedores) no entiende el nivel de estancamiento que tiene su modelo económico.
Coincido con Chris Sacca cuando dice que este es un modelo mafioso que recién ahora se empieza a hacer conocido… de hecho para el que no lo sabía la gente de Intellectual Ventures tiene 1100 sociedades anónimas CREADAS para demandar a emprendedores.
Lo perverso en esto que las patentes de software (y otras) nacieron para darle al pequeño inventor la posibilidad de tener una ventaja intelectual frente a los gigantes que los copiaban y solo hubo dos cambios en el proceso de patentamiento que lo convirtieron en un modelo anti-innovación:

a) Los tiempos se hacen lo más largo posibles al punto de ser ridículos
b) No se exige una aplicación real para aprobarlo ni se revisa el arte previo

Para poner un ejemplo, si tengo una persona sentada en un escritorio y piensa: “mmmm en el futuro se va a poder manejar una interfaz de usuario sin tocar una pantalla o un dispositivo físico, la orientación de nuestra mirada va a servir para ejecutar comandos” y si Julio Verne hubiera ido a la oficina de patentes de USA hoy la aviónica de Lockheed-Martin para los F22 no se podría aplicar porque:

a) Esa patente era perpetua
b) La tecnología necesaria para que ESE pedazo de innovación aparezca recién estuvo disponible hace poco

Cuando la idea de negocio es sentarse e imaginar el futuro (sin saber como funciona) patentarlo y esperar que otros creen los bloques que pueden hacer esas patentes una realidad para ir a demandar por millones de dólares a cualquiera que quiera emprender o crear algo nuevo… es que el sistema está podrido.

Duda: ¿te parece que exagero? Lean sobre France Brevets o miren Patent Absurdity

Argentina y los emprendedores

Entre tantas cosas que andan mal en Argentina, si hay algo que da aliento, es su capacidad de generar emprendedores, creadores de nichos de oportunidades. Frente a una clase dirigente esclerosada, la sociedad pugna por mejores horizontes. El diseño y el desarrollo de la industria del software se han convertido desde el estallido de la crisis del 2001, en una fuente de buenas noticias nacionales. La Nación comenta hoy el último caso (nota de Francisco Jueguen):

Arrancó como todo pequeño emprendimiento en la Argentina: con muchas ganas, ideas geniales, poco presupuesto y oficinas transitorias en un Starbucks. Dos años después de un primer buen cliente, incontables y trasnochadas horas de trabajo, y una oportunidad única en el mercado, despertó el interés del gigante.
En Altodot, una firma local de desarrollo de aplicaciones para redes sociales, sólo trabajan 15 personas. Pero desde hace dos semanas, esta pequeña compañía tecnológica acumula un capital exclusivo que sirve para rellenar su disfuncionalmente reciclada oficina ubicada en lo que hoy se llama Palermo Valley.

Es que tienen un fan. Pero no es un fan cualquiera. No es un cliente, un usuario o un simple interesado en el mundo del desarrollo tecnológico. Ese nuevo fan es Facebook, la red social más importante del planeta, que hace unas semanas decidió "recomendar" por primera vez a una compañía en la región. Y la elección fue argentina.

"Para nosotros es un logro muy importante, sobre todo en el reconocimiento a nivel imagen", afirma Antón Chalbaud, el CEO de Altodot, al comentar la inclusión de la empresa que conduce al prestigioso Programa de Referidos de la red social que aglutina a 600 millones de usuarios.
Este programa agrupa a una exclusiva red de empresas seleccionadas por Facebook a través de un exigente, minucioso y largo proceso. Pero la recompensa es grande. Una vez elegidas, se las define como aquellas que realmente "tienen la habilidad de entender los mecanismos sociales y las posibilidades técnicas en la plataforma".
"Aunque no es una certificación", dice Chalbaud, son 90 las firmas en el mundo referidas por la exitosa empresa de Mark Zuckerberg para trabajar con desarrollos y aplicaciones sobre Facebook.

El joven empresario, nunca recibido de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés y con un posgrado en el IAE, es un hombre de experiencia en el mundo de la tecnología. Fundó su primera puntocom en 1999 y pasó tres años detrás del managment de Sónico, una red social nacida en el país. A fines de 2009, fundó Altodot junto con otros socios. "Los primeros meses calentamos motores. En 2010, facturamos 500.000 dólares y las proyecciones de este año son de 1,5 millones", explica, enfundado en una remera rosa en la que se integra su nuevo proyecto, The Fan Machine, con Facebook y con Twitter.

"Estamos cambiando el foco de la compañía. Venimos de ser una empresa de servicios y queremos transformarla en una que desarrolle producto. Ahora estamos lanzando una plataforma social de marketing [ www.thefanmachine.com] en español, inglés y en portugués", indica Chalbaud.

"La idea es ayudar a las compañías pequeñas o grandes, a través de esta herramienta, a que sea más fácil conseguir una mayor cantidad de fans tanto en Facebook como en Twitter", relata. "Si tenés una fan page , podés agregar aplicaciones que te ayuden a tener más fans y eso se hace muy fácil, en minutos, y, hoy por hoy, de manera gratuita", completa. La plataforma está actualmente en beta (en modo de prueba).
La noticia llegó hace sólo dos semanas. Chalbaud estaba disertando en un seminario de exportación de tecnología en los Estados Unidos. Sobre la mesa, su teléfono vibró. Leyó el e-mail y una eterna sonrisa se le dibujó en su cara. Había pasado la prueba y era parte de la red de empresas de desarrollo recomendadas por Facebook. Envió el correo a toda la empresa y estuvo a punto de contarlo en el seminario.
"Fue bastante loco. Por suerte no lo se conté a todo el auditorio. Después leí el e-mail hasta el final y no lo podía comunicar hasta que no lo hicieran ellos. Hubiera armado un lío bárbaro", dice, aún con una sonrisa en su cara.
"Esto significa que trabajamos bien y que saben lo que estamos haciendo. Que somos de esas compañías que desarrollan soluciones instalables, innovadoras y que cumplen con las continuas modificaciones de los términos y condiciones que te impone Facebook", explica el CEO de Altodot, que tiene clientes en Chile, Perú, Colombia, México, Estados Unidos y que está empezando a instalarse en Brasil.
"Hoy nuestro foco está puesto en el marketing. Entendemos muy bien cómo funciona Facebook como medio de comunicación social para promover distintas acciones, comunicar un mensaje o vender un par de zapatillas", cuenta Chalbaud, y cierra: "En ese sentido, estamos orgullosos de que el dueño del circo nos recomiende".

Ralph Johnson sobre el software complejo

Una breve reflexión de Ralph Johnson sobre el colapso del software complejo:

Clay Shirky had a blog about the collapse of complex business models.  He referred to a book by Joseph Tainter called "The Collapse of Complex Societies" that I put on my must-read list.  The book describes why societies collapse, and implies that it is necessary.  Clay says the same thing about the collapse of complex business models; there is no way for the old companies to adopt the new business model, so they will eventually collapse along with their old business model.  Naturally, I thought about software.  Is there any way to save complex software when it needs to change and can't?   We can refactor it, throw parts away, reuse parts of it.  But is that any different from what collapsing societies do?

Lo relacionaremos en otro momento con el ciclo de vida de los ERPs...

Patentes, innovación y libertad

Sobre patentes hay mucho que hablar...Este artículo de Mariano Amartino (Denken Über) es un buen punto de inicio:

El proceso de bancarrota de Nortel Networks parece ser la mejor muestra de la necesidad de una reformulación del proceso de patentes, específicamente las tecnológicas, el sólo hecho de que uno de los activos de una empresa que está en quiebra sea su propiedad intelectual cuando no podría ser capaz de aplicarla se suma a empresas creadas únicamente para imaginar productos registrar los procesos en forma industrial y sentarse a esperar a que alguien desarrolle algo que necesite lo que ellos imaginaron para… demandarlos y ganar cientos de millones.
Hoy Google es la oferta inicial de la subasta de las patentes de Nortel, y el post de Google es lo suficientemente claro, están haciendo la primer oferta de u$s900 millones para tener un portfolio de patentes defensivas y poder trabajar en su buscador, en redes sociales y hasta en comunicaciones sobre IP sin temor a ser demandados…

“Uno de los mejores defensas en contra de este tipo de litigio es (irónicamente) tener una cartera de patentes gigante, ya que ayuda a mantener su libertad para desarrollar nuevos productos y servicios. Google es una empresa relativamente joven, y aunque tenemos un número creciente de patentes, muchos de nuestros competidores han logrado carteras de patentes grandes como su edad”

¿Quieren que les resuma esto? Una empresa registra todo lo posible, va a la quiebra, las patentes son un activo más, otras empresas se matan entre sí para tener la propiedad de esas patentes, el que más las quiere dice “son para defenderme” y lo peor.. es que cuando lo dicen tiene sentido.

La patentes nacieron para darle a los creadores y empresarios un tiempo lógico de exclusividad en el cual crear un producto, ganar plata y recuperar la inversión que pusieron en la innovación lograda y que mejoraba la tecnología existente; cuando lo que hay son parásitos sentados buscando blancos para sus demandas pero que no tienen un producto, un servicio ni hacen nada por la innovación… deberían poder ser demandados

Ah, y Google patentando el Google Doodle es un ejemplo de que tampoco son inocentes pero no son unos parásitos como Intellectual Ventures….

El perfil del gerenciamiento tecnológico

Las gerencias de informática no deben ser sólo técnicas, dice hoy América Economía. En una nota de su redacción tecnológica, lo que se deja traslucir es una situación despareja en Iberoamérica respecto a la comprensión del valor estratégico de la tecnología informática. Estando Iberoamérica compuesta por empresas mayoritariamente familiares, el gerenciamiento suele estar condicionado por la pertenencia al círculo íntimo de los propietarios. Esto suele suceder aún en empresas cotizantes en bolsa, o en formas jurídicas intermedias: la presencia fuerte del fundador o del núcleo familiar hace que la incorporación de conocimiento o técnicas modernas sea limitada y filtrada. ¿sólo en el área informática? no solo. La autonomía e iniciativa de los mandos ajenos al núcleo de confianza es en muchos casos, escaso o nulo. La innovación no es un valor abundante en estas condiciones.
Qué dice la nota:

Aunque en el contexto latinoamericano, el Gerente de Tecnología (CTO) de una empresa mantiene un perfil técnico y operativo relegado a un papel más relacionado con el correcto funcionamiento de los sistemas y adquisición de equipos informáticos que a la toma de decisiones estratégicas, desde hace algunos años esa situación ha comenzado a cambiar.

Y es que la globalización y la dependencia de las compañías respecto de la tecnología de vanguardia han ido obligando a este profesional a conquistar nuevos espacios, de manera transversal, dentro de la organización. Así, en la actualidad se vincula de modo directo con el CEO y con las áreas de negocios como un foco particular.

Por lo mismo, el responsable de las tecnologías de la información (TI) tiene hoy dos grandes desafíos. Uno, es cumplir con su tradicional rol técnico de asegurar la operación permanente de la infraestructura tecnológica y, el segundo, es asumir la condición de un líder directivo, visionario y proactivo.

Así lo señala Ezequiel Palacios, Manager en Argentina de la división de TI de Michael Page International, dedicada fundamentalmente al reclutamiento de profesionales. “Se está dando un cambio en el papel del líder de sistemas en este último tiempo, que siempre estuvo vinculado al tema de soportes (...) Lo que está pasando ahora es que ha empezado a crecer con tal magnitud que la tecnológica ya es vista como un área estratégica, como lo son las de finanzas o comercial”, manifiesta.

En lo concreto, plantea que el perfil ya no es tanto el de un “hiper técnico con mucho conocimiento”. Además, dice que quien ocupa el cargo debe saber manejar un presupuesto, las cifras de crecimiento de una firma y debe estar bien alineado a los objetivos de la misma, pues se ha transformado en alguien que participa en las decisiones generales de la institución.

(...) Por su lado, Susana Duran, CTO de Spamina en España -que ofrece soluciones de seguridad informática-, dice que el cargo es de suma importancia, ya que conlleva decisiones en los ámbitos técnico como estratégicos. “La conducción de la empresa viene marcada por este puesto junto con el de dirección. El Gerente de Tecnología y el CEO definen esta orientación”, apunta la ejecutiva.

En el estadio de lo práctico, Duran consigna que sus responsabilidades pasan por gestionar la actividad técnica de productos, tanto en el plano de operaciones como de soporte. “También tengo a cargo el recomendar y revisar las soluciones técnicas, las más adecuadas para apoyar las políticas de la compañía y los objetivos de negocios estratégicos”, comenta.

Del mismo modo, entre otras labores se refiere a las económicas, como la supervisión de partidas del presupuesto, para que se “apliquen de la mejor forma posible”. “Además tengo un papel en el control de riesgos y de planificación global” para que la oferta de la firma crezca de manera controlada, sobre todo en un momento en que la corporación se está expandiendo a nivel latinoamericano y europeo, complementa.

El rezago de América Latina. En empresas de países desarrollados el Gerente de Tecnología ya ha dejado de ser un cargo dedicado a lo meramente técnico. Tal como explicaban Duran, Gremes y Palacios, en la actualidad el puesto tiene ocupaciones estratégicas dentro de la organización. Sin embargo, en la mayoría de las firmas latinoamericanas se le asignan labores básicas relacionadas, principalmente, con la adquisición y mantención de equipos y sistemas.

“Muchas veces hay cosas que surgen en Estados Unidos y Europa y que tardan en llegar a nuestra región”, explica Palacios, añadiendo que eso tiene que ver con la madurez de los mercados y de las compañías presentes en ellos.

Y aunque estima que en el Cono Sur el camino para desarrollar el puesto de CTO ya comenzó, cree que el retraso observado tiene que ver con “una adaptación de la visión de las compañías”, la que debe profundizarse para apuntalar el cambio necesario.

Gremes coincide. En parte al menos, pues expone que se precisa desarrollar el capital humano para que “puedan generar valor” y que “las empresas perciban ese valor y que estén dispuestas a apostar por eso”.

Nuevos tiempos, viejos actores

The Consumer Electronics Show (CES) en Estados Unidos, es una exposición anual de tecnología que refleja las tendencias por venir en el próximo y siguientes años. Estando en un momento que es una bisagra en el alcance de la tecnología y las comunicaciones, salta a la vista el reacomodo de actores: los nuevos que alcanzan un lugar en la primera fila, los que se actualizan y mantienen una posición, y los que ven peligrar su posición o se derrumban. Particulares comentarios mereció la habitual presencia de Microsoft, perdiendo día a día posiciones.Jason Hiner, de Techrepublic, hace una breve reseña de sus resultados, ganadores y perdedores:

The Consumer Electronics Show is the Super Bowl of the technology industry. As much as industry  analysts and the tech press whine about CES being too big and being a relic of a bygone era, there’s no better place for tech companies to make a big splash that will be remembered throughout the year, and in some cases for years to come.
It’s also the place where tech companies can jockey for a better position in the market by generating more attention for their product line than a competitor’s. Conversely, companies that don’t make a good showing at CES can risk creating an impression that they are falling behind and risk having their products get lost in the crowd.
As such, every CES has its winners and losers. Here is this year’s scoreboard.

WINNERS

Motorola Mobility

Motorola Mobility the new Motorola spinoff that went live as a separate entity on the New York Stock Exchange on Monday of CES week. This new company focuses entirely on consumer devices and their first CES couldn’t have been scripted any better. In partnership with Google and Verizon they officially announced the new flagship Android tablet, the Motorola Xoom. They announced one of the first high-powered smartphones running on Verizon’s LTE 4G network, the Droid Bionic. And, to top it all off, they unveiled the breakthrough product of CES 2011, the Motorola Atrix, a smartphone that doubles as a legitimate PC replacement with both desktop and laptop docks.

Verizon Wireless

In the past, Verizon Wireless has saved most of its big product announcements for some of the telcom-specific trade shows or its own private announcements. This year, the company came to CES with both guns blazing. On the heels of the successful US launch last month of its 4G LTE network — which is, arguably, now the world’s most advanced 4G Internet experience — Verizon had LTE live in Las Vegas and ready to show off the world’s largest annual crowd of technology enthusiasts. The network performed like a champ. And, on the official opening day of CES, Verizon held press conference announcing 10 LTE devices — smartphones, tablets, and hotspots — that will launch during the first half of the year. It was an impressive roster of devices from leading vendors such as Samsung, Motorola, HTC, and LG. The Motorola Xoom tablet and the HTC Thunderbolt were especially impressive. I spent 25 minutes using the Thunderbolt and was blown away by the speeds generated by the combination of its high-end hardware paired with Verizon LTE.

NVIDIA

The company that was seemingly everywhere at CES 2011 was NVIDIA. Specifically, the dual core NVIDIA Tegra2 was the processor du jour, showing up in many of the new smartphones, tablets, and even car-tech announcements. At CES, NVIDIA announced that it is partnering with ARM to launch its own high-performance CPU cores the size of a dime. This is the long-rumored “Project Denver” that NVIDIA has been working on and it will likely position the company as a leading powerhouse in the next generation computing, since ARM processors power nearly all of the smartphones and tablets coming to market and are now scaling up to run PCs and servers as well. NVIDIA looks like it could become the Intel of the next great wave of computing.
HONORABLE MENTION: Samsung

LOSERS

Microsoft

This is beginning to sound like a broken record, but I’m still waiting to hear any hint of Microsoft’s vision of where it sees the computing world headed in the decade ahead and how Microsoft plans to take us there. We didn’t get it at CES 2011 even though Microsoft once again had the biggest stage — the opening keynote the night before the official opening of CES. Microsoft squandered its opportunity to set the agenda of the tech industry. Instead, it simply trotted out its standard stump speech on “Windows everywhere” and replayed many of the same demos from its 2010 product launches. Then, once the show opened, many of Microsoft’s traditional PC partners spent CES spotlighting their tablets instead of new netbooks or laptops running Windows 7. Microsoft’s newly-launched Windows Phone 7 devices got completely overshadowed as partners HTC, Samsung, and LG put their new Android smartphones front-and-center. And, at a show dominated by the launch of new tablets, we heard nothing from Microsoft about its tablet plans. Even Microsoft’s long-time partner Intel criticized Microsoft’s missing tablet strategy.

Sony

Sony’s CES story is not unlike Microsoft’s. Where’s the leadership? Where’s the vision? Sony has traditionally been the biggest name in the consumer electronics industry. It should dominate CES. But, when’s the last time you heard about a breakthrough product from Sony? When’s the last time you heard about a market-leading product from Sony? Its competitors have been running circles around it, and it was no different at CES 2011. Sony put on some glitzy presentations, but lacked the product leadership. Much of that was due to the fact that Sony focused most of its energy on the wrong thing — 3D TV. While Sony had perhaps the most impressive 3D television at CES, that’s a dubious distinction akin to having the nicest house in a neighborhood scheduled for demolition. Contrast that to what Samsung did at CES. It delivered thin, high-quality, reasonably priced (non-3D) TVs — the ones people actually want to buy. But, TVs weren’t Samsung’s only story. They unveiled exciting new smartphones, tablets, and PCs, including one of the most innovative new products at CES, the Sliding PC 7, a hybrid laptop/tablet.

Intel

One of the major trends at CES 2011 was the acceleration of the world to mobile computing. With the unveiling of dual core smartphones, over 80 new tablets, smartphones that also serve as PCs (the Motorola Atrix), and an emerging new category of hybrid tablet/laptops, it’s clear that technology companies are rising to meet the demands of users, who are spending more and more of their computing time using mobile devices instead of traditional PCs. If you look closely at this army of new devices — which were the headliners of CES — almost none of them are running Intel processors. Practically the whole fleet of these devices are running ARM processors in general and the dual core NVIDIA Tegra2 specifically. Intel has known that this trend was coming. I remember Intel presenting a slide at the 2008 Intel Developer Conference showing how sales of mobile devices were going to rapidly overtake traditional PCs in the years ahead. Intel attempted to meet this trend with its Menlow and Moorestown processors for “Mobile Internet Devices” (MIDs), a category that it tried to create with its hardware and software partners. However, Intel’s chips couldn’t match the low-power efficiency of ARM chips and rise of smartphones crowded MIDs out of the market. Instead of going back to the drawing board and making a more power-efficient class of mobile chips, Intel continues to fall behind. While NVIDIA chips were powering nearly all of the tablets and high-end smartphones at CES, Intel played up its “Sandy Bridge” chips for multimedia PCs. This focus on high-end chips feels like a tacit admission that Intel has no answer in mobile.

Mary Jo Folley (CES: What Microsoft's Ballmer didn't say), el mismo Jason Hiner (How the stars aligned against Microsoft at CES 2011), o Sam Diaz (It´s time to yank Microsoft off the keynote stage), todos en ZDNet, han sido particularmente críticos con Microsoft y con su escaso liderazgo durante la muestra. El tono general de sus críticas lo dá Sam Díaz:

Likewise, this is nothing personal against Ballmer, who actually has very good stage presence. I’m not a big fan of Ballmer, the CEO, because I don’t feel that he’s leading the company in the right direction - but that’s another post for another time.
What I’m saying is that the opening keynote speech sets the tone for the annual Consumer Electronics Show and Microsoft just isn’t cutting it anymore. Let’s get Google’s Eric Schmidt or Cisco’s John Chambers or even Facebook’s Mark Zuckerberg on that stage to light a fire under that crowd, to get them excited about what the future of technology has in store for us and what they’ll see in Las Vegas this week.

Esta es la lista de presentaciones desarrolladas durante la muestra, que dan el tono de lo que será el año 2011. Habrá más sobre ésto.

Monopolio, via directa al atraso

Alnair, en GurusBlog, explica con un ejemplo simple y a propósito, tanto por la semejanza actual como por su reminiscencia de los derechos de paso medievales, cómo un modelo de negocios monopolista termina perjudicando a todos. Sorprendentemente, hoy es el "partido progresista", quien sostiene ese modelo en el manejo de las comunicaciones. El post:

Erase una vez un país que, en pos de la modernidad y la eficiencia, decidió privatizar toda su red de carreteras. Sin embargo, durante el proceso, algo salió mal. En la licitación, un grupo empresarial se hizo con la práctica totalidad de las vías principales.
Al tener ese grupo un cuasi monopolio de las autopistas y carreteras, esta pudo establecer unos peajes generosos que le dieron pingües beneficios. Con dichos beneficios pudo incluso expandirse al extranjero y convertirse en uno de los mayores grupos mundiales en su sector.

A causa de la baja competencia en su país de origen, la empresa no tenía muchos incentivos para ampliar el número de carriles o construir nuevas vías alternativas. Al fin y al cabo, todo aquél que quisiera moverse ya tenía que pasar por alguno de sus peajes. Más carriles y más vías hubieran incrementado los gastos pero los ingresos hubieran sido más o menos los mismos.
Lógicamente los usuarios estaban muy insatisfechos. Consideraban su red de carreteras lenta, colapsada y poco eficiente. Y empezaron a aparecer voces para reclamar medidas para aumentar la competencia y la construcción de más y mejores vías de comunicación.
Ante estas críticas, la empresa respondió que el problema no era que las vías fueran insuficientes, sino que las empresas las utilizaban demasiado, transportando muchas mercancías en camiones y beneficiándose económicamente con ello. Eso colapsaba toda la red. La construcción de nuevas vías no era económicamente posible ya que los precios eran muy bajos. Pero ellos ofrecían una solución. Si las empresas pagaran, no por los kilómetros recorridos y el número de ejes del vehículo, si no por el valor de la mercancía que transportaba, entonces si saldrían las cuentas y se podrían construir más y mejores autopistas.
Las clases gobernantes, con la misma capacidad de visión de futuro que cuando privatizaron las carreteras, les pareció razonable. Así se tendrían más carreteras donde más actividad económica hubiera, pensaron, ya que esa nueva tarificación generaría incentivos para construir nuevas carreteras.
Algunas voces se levantaron en contra. Esgrimían que la circulación por las carreteras tenía que mantener su neutralidad. Que el valor de la mercancía no afectaba para nada a las carreteras y que lo único que se debía tarifar era el volumen y que los peajes eran más que suficientes para financiar la ampliación de la red viaria como se demostraba viendo que en otros países con más competencia, esa misma empresa invertía más y cobraba peajes más económicos. Nadie les escuchó.
Con el paso de los años, las carreteras dejaron de estar colapsadas. El transporte de mercancías valiosas bajó, ya que las empresas de más alto valor añadido no pudieron competir con las de otros países. Solo permanecieron aquellas empresas que necesitaban poco o ningún transporte o con mercancías poco valiosas. Las exportaciones disminuyeron enormemente y las importaciones resultaban muy caras. La gente tenía que comprar productos más caros aunque estos se produjeran más baratos en otro sitio, puesto que el precio del transporte no compensaba. El país sufrió un retraso de décadas respecto a sus vecinos comparables.
Y es que la neutralidad de las carreteras resultó ser un factor fundamental para el libre tránsito de mercancías, y por tanto para el libre mercado. Los ciudadanos descubrieron demasiado tarde que si con su pasividad dejaban que su gobierno priorizara los intereses del capital por encima de los intereses del libre mercado, las consecuencias para el futuro del país son desastrosas.

Las carreteras del futuro son las líneas de telecomunicaciones y España cada vez se parece más a ese país imaginario. Ya hemos acumulado un retraso considerable en este aspecto. Las insuficientes infraestructuras de telecomunicaciones están limitando el progreso de nuestro país y capando el talento de muchos jóvenes, impidiendo que se convierta en riqueza para todos. Telefónica ya nos ha chuleado bastante y no debemos tolerar que nos vuelva a poner la mano en la caja.

La elección está en nuestras manos. Neutralidad o miseria.

Reclamos empresarios por la red neutral

En ABC, hoy:

La Asociación Española de la Economía Digital (adigital), que agrupa a más de 500 empresas, ha solicitado a los grupos parlamentarios coincidiendo con el debate en el Senado que se celebrará este martes un acuerdo que garantice «un uso abierto e imparcial de internet para todos los usuarios, independientemente de sus fines y objetivos».
En un comunicado publicado en su web, la addigital apunta los que considera los puntos clave sobre los que se debería construir una ley que proteja el principio esencial de la neutralidad de la Red. Son los siguientes:
1. En ningún caso los paquetes de datos pueden ser discriminados por razones de origen, destino, protocolo o contenido.
2. Las operadoras no pueden alterar el libre mercado y la libertad de competencia introduciendo en sus servicios factores que distorsionan la competitividad.
3. La circulación de los datos a través de la red de cualquier proyecto empresarial, institucional o privado debe ser libre, y no sujeta a posibles acuerdos con los teleoperadores. Estos acuerdos obstaculizarían la innovación y el desarrollo en este canal.
4. Las restricciones al tráfico en internet sólo deben producirse en casos excepcionales, y deben realizarse de forma pública y con un criterio de máxima transparencia.
5. Es imprescindible que la Ley incorpore un marco sancionador y un procedimiento eficiente para la resolución de los conflictos que surjan en este ámbito».
Este colectivo, en el que se agrupan grandes anunciantes, empresas dedicadas al comercio electrónico, entidades financieras, agencias digitales o representantes del sector de distribución, entiende que «la revolución económica y social que ha supuesto la Red en los últimos años sólo ha sido posible gracias a la neutralidad» y es, por este motivo, por el que desde esta asociación se ve indispensable una legislación garantista de este principio.

Una #redada a favor de la neutralidad
Las iniciativas en favor de una red neutral se vienen sucediendo en los últimos tiempos, especialmente impulsadas por grupos de ciudadanos organizados en torno a la causa. Es el caso de la campaña de movilización emprendida hace unos meses por blogueros y profesionales de distintos ámbitos para recoger más de medio millón de firmas y redactar un proyecto de ley que garantice el principio de la neutralidad de la Red o la reciente reunión que protagonizó hace unos días un grupo de ciudadanos, bautizada en Twitter bajo el hashtag #redada, para debatir y promover acciones que impulsen una legislación en la materia.
El debate sobre la neutralidad en internet vuelve este martes al Senado. Entre los puntos del orden del día figura la moción que presentará el Grupo Socialista, Entesa Catalana, CiU, PNV y grupo Mixto como alternativa al texto planteado por el PP y que fue rechazado en la anterior sesión.

Ejemplos de cómo eliminar un competidor en la red no-neutral

Diego Parrilla, de Abiquo, pone un par de ejemplos de cómo una red no neutral puede manipularse para impedir el crecimiento de competidores, resultando en un perjuicio a los usuarios o consumidores. Para subrayar que la neutralidad en la red es un asunto de importancia vital hacia el futuro:

(...) La Neutralidad de la Red no es una tontería y es algo que nos deberíamos tomar muy en serio porque probablemente estas decisiones condicionen el devenir futuro de la economía de este país. Tal cual lo digo: Si no tenemos una Red Neutral este país no podrá progresar en la economía digital. ¿Qué no me creen? Varios ejemplos:

    * El operador de telefonía con mayor número de usuarios es Skype. A finales de 2009 más de 500 millones de cuentas de usuarios. Para el correcto funcionamiento de Skype es necesario unos parámetros de Calidad de Servicio mínimos en la red. Es decir, se necesita un ancho de banda garantizado X y una latencia de red Y. A mayor caudal y menor latencia, mayor calidad de la voz y del vídeo. La gente que diseñó Skype tuvo en cuenta que los operadores (y los administradores) podían intentar bloquear su tráfico para favorecer sus servicios, y diseñó el producto de tal manera que hasta hace bien poco era muy difícil bloquear el tráfico de Skype en la red. Y digo hasta hace poco porque las operadoras ya pueden poner en marcha sistemas de control de la Calidad de Servicio avanzados para filtrar protocolos determinados. ¿Y cual es el primero de la lista? ¡Bingo! Skype. Si las operadoras deciden reducir el ancho de banda y latencia por debajo de los umbrales aceptables por Skype para funcionar, un competidor menos.
    * El servicio de streaming de vídeo más importante del mundo es Netflix. Netflix tiene más de 10 millones de usuarios de pago ($7.99 al mes y tarifa plana de contenidos de primera calidad) en USA y Canadá y funciona sobre las redes existentes residenciales. No es un operador ni proveedor de servicio. A día de hoy su tráfico es similar a todo el tráfico HTTP de USA. Netflix tiene sentido sí y solo sí los operadores, los proveedores de servicios de internet no reducen el ancho de banda y la latencia por debajo de los umbrales mínimos para tener una Calidad de Servicio aceptable. Es decir, si Netflix viniera a España y un operador mayoritario decidiese limitar el ancho de banda del streaming de Netflix por debajo de lo mínimamente aceptable, simplemente Netflix no funcionaría. Otro competidor menos para los operadores… y una opción menos para los usuarios gracias a no regular la neutralidad de la red.

Estos son dos ejemplos de servicios exitosos que se basan en la Neutralidad de la Red. Pero estos no son los importantes: los importantes son todos aquellos servicios novedosos que podrían surgir de una Red Neutral y que con decisiones como la de la semana pasada solo hacen que España sea cada vez menos interesante para innovar. ¿Quién va a arriesgar a innovar en un pais donde las operadoras pueden decidir el nivel de servicio con el que te verán tus clientes?

Veo como en países del eje Asia-Pacífico el acceso a redes de banda ancha muy superiores a las que tenemos en España y en Europa en general han hecho que el Cloud Computing arraigue antes que en Europa e incluso los Estados Unidos. La siguiente ola será la de los nuevos servicios innovadores que aprovechan estas redes y las nuevas infraestructuras Cloud. Una Red no Neutral bloquea esta innovación.

Y, o mucho me equivoco, pero por aquí de nuevo dejaremos pasar este tren.

Estrategias de inversión en España

Hace ya varios días comenta Javier Garzás, de Kibele Consulting, a propósito de la actualidad de los planes estratégicos españoles en tecnología:

En España, el Ministerio de Industria recortará un 24% sus inversiones a las TIC en 2011. Era de esperar. Se veía venir. Terminaron las inversiones importantes del estado en tecnología. Y, ojala me equivoque, pero aunque dicen que mantendrán los planes avanza, aquellos donde se incluían ayudas para la certificación de empresas en CMMI, ISO 15504, ISO 20000 e ISO 27001, en los próximos años va a rozar lo imposible obtener una ayuda. Y eso que decían que querían cambiar el modelo productivo de España. Pues no será pensando en la tecnología, que con el 24% de recorte, lidera la reducción de presupuestos por delante de turismo (un recorte del 16,3%), industria (11,8%), energía (17,2%) y, atentos, la subida del 23,4% en comercio exterior.

Según leo por ahí, las razones que da el Gobierno son sus nuevos objetivos de “austeridad, eficiencia en el gasto público e impulso al cambio de patrón de crecimiento productivo”. ¿Y cuál será el plan para cambiar el modelo productivo? Si por los recortes parece que las TIC no entran en el nuevo modelo productivo… ¿será un nuevo plan E? En serio, que nadie se ría, que aquel famoso y “brillante” plan E supuso 5000 millones euros, destinados muchos de ellos a quitar aceras para luego volverlas a poner (o incluso para crear discotecas), y en 2011 el presupuesto de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones será de 1116 millones. Sin duda una clara estrategia para cambiar el modelo productivo de España.

Profundo error estratégico gubernamental. Así lo hizo notar a nivel bancario Emilio Botín, presidente del Banco Santander y Universia:  "sería un error" no hacer un esfuerzo para incrementar las inversiones en educación universitaria y en investigación e innovación porque, según ha afirmado, "la sociedad española se enfrenta a desafíos importantes, propios y globales, cuyo desenlace condicionará el futuro de las nuevas generaciones" (...) "Los países son aún más conscientes de que de la necesidad de impulsar las universidades hacia la excelencia y reforzar su papel en I+D+i", ha indicado el presidente de esta entidad financiera, para el que la cooperación entre universidades, empresas y administraciones "es cada vez más importante". (Comentado en El Economista).

Provincia de Córdoba, promesa de liderazgo tecnológico

Patricio Eleisegui, en IProfesional, comenta las afirmaciones y proyectos expuestos por dirigentes de las empresas y cámaras de la industria del software cordobesa. En crecimiento desde hace ya varios años, estimulada por la ley de promoción del software, la alianza de empresas nacionales e internacionales junto al estado y la Universidad, están sentando las bases para un desarrollo robusto y estable de sus negocios. Tan robusto como las frágiles condiciones que Argentina permita. El artículo:
Con el futuro como mayor apuesta, Córdoba sigue avanzando para consolidar el funcionamiento del entramado de empresas que hoy diseñan y fabrican desde software hasta equipamiento de telecomunicaciones en suelo mediterráneo.

De la mano de gigantes como HP, Intel, y Motorola, la provincia aspirar a facturar unos $4.000 millones por año en una década, y mantener empleadas a más de 35.000 personas. Avanza la construcción de un parque que aglutinará al grueso de las empresas.  En esa dirección, la alianza que conforman los sectores público y privado dio a conocer las bases de lo que representa el máximo desafío para los próximos años: transformar a Córdoba en la quinta productora mundial de tecnología.

Incentivar la formación de recursos humanos especializados en las diez universidades y centros de estudio que operan en ese territorio, acentuar la integración de las distintas compañías del segmento en espacios específicos, como el ya en desarrollo Parque Empresarial Aeropuerto (PAE), y elevar el perfil exportador de la industria cordobesa son algunos de los objetivos trazados y enunciados por las principales voces de esa provincia.

Pero más allá de estos preceptos, desde núcleos empresariales como el Cluster Córdoba Technology no dudan en adelantar los números que apunta a cosechar el sector IT mediterráneo.

“Para 2020 queremos facturar $4.000 millones anuales, de los cuales el 40% vendrán de las exportaciones. Y emplear en la provincia a 35.000 personas”, precisó Mario Barra, titular del Cluster.

La apuesta, en virtud del escenario actual, resulta sumamente ambiciosa. El mercado de las tecnologías de la información cordobés hoy brinda empleo a casi 8.000 profesionales y factura más de $800 millones por año. Los antecedentes, aseguraron a iProfesional.com fuentes de la Secretaría de Industria de Córdoba, permiten anticipar que la meta puede ser alcanzada antes de la década prefijada.

Sucede que desde 2001 a la fecha, la facturación de las desarrolladoras de tecnología con asiento en suelo cordobés se multiplicó por diez, y el nivel de contrataciones de personal pasó de los 650 técnicos a los 8.000 actuales. Asimismo, la producción local partió de los $10 millones en exportaciones, hace casi una década, hasta alcanzar los actuales $300 millones.

“En Córdoba se viene dando un fenómeno muy particular de agrupación de empresas tecnológicas. Es un caso de asociatividad que incluye al Estado y las universidades de la que no había experiencia en la Argentina”, comentó a iProfesional.com Erardo Rozzano, presidente de la Cámara de Industrias Informáticas, Electrónicas, y de Comunicaciones del Centro de Argentina (CIIECCA).

“Hace unos años el Banco Interamericano de Desarrollo financió un proyecto llamado Cadena Productiva. Córdoba fue hasta el momento la única experiencia que funcionó. Ya sumamos 80 empresas, en su mayoría cordobesas, que facturan 160 millones por año. Y con estimaciones de que en este período aumentaremos la comercialización un 15 o 18 por ciento”, agregó.

En un tono similar, Fernando Racca, presidente de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI), destacó las particularidades de la experiencia cordobesa.

“Es un ejemplo muy significativo de asociación de empresas locales. Después se dieron otras etapas, marcadas por el ingreso de grandes como Motorola o Intel. Todas con el respaldo de promociones, y ciertas facilidades en lo que hace a disponibilidad de mano de obra calificada”, resaltó Racca a iProfesional.com.

Para luego añadir: “Todo eso derivó en una situación de prácticamente pleno empleo en el sector. También se dio en un momento en el que faltan los recursos. De ahí que muchas empresas que antes operaban en la provincia de Buenos Aires terminaron por mudarse al interior para encontrar recursos formados”.

Nombres e ideas de peso
La presencia en la capital provincial de nombres de peso como Intel, Motorola, Hewlett-Packard (HP), y la española Indra, es otro de los argumentos que enarbolan tanto funcionarios como empresarios al momento de dar por sentado que se alcanzarán los objetivos pautados.

“A eso hay que sumarle el desarrollo del Parque Empresarial Aeropuerto (PAE) en cercanías de, precisamente, el aeropuerto cordobés. Se trata de una iniciativa que motorizan privados como Electroingeniería, Astori, el estudio de arquitectura GGMPU, y la sociedad de bolsa Dracma”, precisó a iProfesional.com una fuente de la Secretaría de Industria cordobesa.

El PAE consiste en un proyecto inmobiliario que ocupará 46 hectáreas frente al aeropuerto Taravella. La propuesta contempla inversiones por u$s45 millones en sus dos primeras etapas, y prevé la construcción de más de cuatro edificios con oficinas, locales, comerciales y espacios gastronómicos.

Dentro de PAE, además de las firmas que lo impulsan, operarán más de 50 compañías pertenecientes tanto al Cluster Córdoba Technology como a la CIIECCA.

Actualmente en construcción, el parque ha sido uno de los requerimientos más solicitados por gigantes como Motorola o Intel, que visualizan al desarrollo como una herramienta que garantizará un mayor caudal de producción en esa provincia.

De acuerdo a fuentes locales, el gobierno cordobés se habría comprometido a invertir $30 millones por cada edificio destinado a estas compañías, aunque cada obra implica un desembolso superior y están en negociaciones con las empresas para establecer el aporte final.

“El diseño del edificio ya había sido pactado, y tenemos un proyecto aprobado que cumple con todos los requisitos legales y las regulaciones internas de Motorola”, indicó Álvaro Ruiz de Mendarozqueta, gerente del Centro de Software Córdoba de Motorola.

La firma estadounidense llegó a esa provincia en 2001 después de la promesa del entonces gobernador José Manuel de la Sota de “mejorar cualquier oferta” para lograr radicaciones industriales y tecnológicas en ese territorio.

Entre otros aspectos, el gobierno cordobés de ese momento se comprometió a edificarle una sede, lo que hasta ahora no se hizo completamente efectivo.

Motorola planea ocupar en PAE un terreno de 11.500 metros cuadrados, donde pretende desarrollar un edificio en dos etapas, la primera de las cuales permitirá albergar a más gente de la que actualmente trabaja en la firma (alrededor de 250 puestos).

Por su parte, Intel llegó a Córdoba en 2006 y ahora tiene en la mira un lote de 13.500 metros cuadrados ubicado al fondo del parque.

De acuerdo a La Voz del Interior, a principios de este año empezaron las obras de los primeros dos módulos del edificio del Cluster.

Tanto esta asociación como CIIECCA tienen destinados un terreno de 11.000 metros cuadrados, y ambas aglomeraciones serán asistidas financieramente por el Banco de Córdoba. Las obras estarían listas entre fines de este año y principios de 2011, según el cálculo de los responsables del proyecto.

Mario Barra, titular del Cluster Córdoba Technology, sostuvo que “PEA es una iniciativa que se articula perfectamente con las actividades descriptas en el plan estratégico del sector”.

“Generará mayor sinergia entre las empresas que se instalen en el parque, posibilitando la realización de proyectos conjuntos, dándole una mayor visibilidad y proyección internacional a las mismas”, dijo a iProfesional.com.


El trabajo con las universidades
Una arista fundamental del plan de crecimiento cordobés es la apuesta por la permanente formación de recursos calificados. Los centros de altos estudios que operan en ese territorio poseen una marcada tendencia hacia las ciencias duras, con planes que integran ingenierías y materias relacionadas con el cálculo matemático.

“En la provincia de Córdoba hay 10 universidades con 200.000 estudiantes. Es la ciudad de mayor porcentaje en la relación estudiante-población estable de América latina”, aseguró Roberto Avalle, ministro de Industria de Córdoba.

“Con la llegada de Motorola entendimos que era necesario coordinar mejor el trabajo con empresas y universidades”, agregó.

Rozzano, de CIIECCA, indicó que la mesa sectorial que integran privados y el Estado cordobés incluye, también, un plan de capacitaciones pautado para diez años de trabajo. “Necesitamos que sí o sí las universidades y las facultades de ingeniería sean parte del proceso”, dijo.

“Incentivamos el contacto permanente entre empresas y docentes. Y damos apoyo para que en muchas universidades incluso se incuben nuevos emprendedores. La formación de los docentes, por ejemplo, nos parece un elemento clave para el trabajo a futuro con los alumnos”, aseveró.

Apuntalado por estas medidas, el segmento tecnológico de Córdoba espera crear cerca de 30.000 nuevos empleos con el correr de los años. “Con ese número, se podrá incrementar el perfil exportador de lo que se hace en la provincia. Ya durante 2011 esperamos poner en marcha iniciativas para conformar, precisamente, nuevos grupos de empresas que vendan al exterior”, anticipó.

Al momento de dar cuenta de cuáles son las medidas que resta instrumentar para potenciar la actividad IT en esa parte de la Argentina, todas las fuentes consultadas apuntan a una misma dirección: lograr que el Estado se transforme en el principal receptor de los productos tecnológicos que desarrollan las compañías locales.

“Los gobiernos no le compran a las Pyme. Como el poder de adquisición del Estado no está concentrado ahí, entonces se pierde el principal motor de desarrollo que podría potenciar al sector. Hospitales, redes de generación eléctrica: todo puede ser abastecido por las empresas cordobesas. Pero lo concreto es que la participación del desarrollo local es mínima, y es algo que necesariamente hay que cambiar cuanto antes”, concluyó Rozzano.

Muchas expectativas, con un fundamento cierto. Pero también hay algunas preguntas: los números que el artículo muestra, reflejan que el grupo de empresas multinacionales exportan casi el total de su facturación, pero las nacionales, entre el 15 y 20%. La facturación de multinacionales (Intel, Motorola), representa la mitad de la que el Cluster tecnológico genera, pero su facturación de exportaciones es dos tercios del total de todas las empresas analizadas. La insistencia en el mercado interno, aún cuando se apoye en las compras del estado, no es suficiente, no solo por la inestabilidad económica crónica, sino por la escasa continuidad de las políticas de estado. No queda claro cuál es la apuesta por la innovación y el desarrollo de nuevos productos. No es lo mismo un modelo apoyado en el offshoring, que otro que apunte a conquistar nichos de mercado. La industria del software sin duda es una de las más susceptibles de globalizarse, y es riesgoso no apuntar a mercados y productos que trasciendan el mercado local.