La importancia de la gente en el sistema de Toyota

En varias oportunidades se ha hablado aquí de Lean Manufacturing, desde dos puntos de vista: cómo Lean Manufacturing, Calidad Total (Total Quality Management, TQM) ,o TPS (Toyota Production System) pueden y deben ayudar a mejorar el proceso de construcción de software, y cómo estos sistemas comparan contra nuestra experiencia iberoamericana de gerenciamiento de la empresa.
Este último aspecto progresivamente es el que más me interesa, siendo observador frecuente de "sistemas" de gestión, por llamarlos de alguna manera, que difieren mucho de buenas prácticas productivas. Observaciones logradas en años de cambios de mano de empresas argentinas, de sus propietarios familiares originarios a consorcios que las convirtieran en commodities, con administradores recién llegados que sólo piensan en bajar costo o maquillarlas para una reventa rápida. Empresas familiares que, por otra parte, sucumbieron con facilidad ante el primer cambio de generación, o ante la competencia directa de una empresa multinacional. También puntualizaciones anotadas sobre la empresa chilena, en general familiar, jerárquica, basada en estructuras de confianza, con poca voz de las personas que la integran fuera de esa organización informal. Y en estos últimos años, un volúmen de información sobre la empresa española que no acabo de procesar, pero que en múltiples ocasiones se aparece ineficiente, inconducente. No por casualidad es un lugar común la afirmación de la baja productividad en España. Muchas veces, hablando con otros colegas, he dicho que debiera abrir un cuaderno para anotar malas prácticas. Quizá lo sean estas notas.
A propósito de un reportaje a Steven Spear, del Harvard Business School, quisiera recordar una perogrullada: la gente es importante en una organización (de lo que hemos hablado antes).
En el título de esta nota se habla de Toyota y la gente con la que produce. Cuando se habla de su caso, se entiende que se habla de la empresa, sus proveedores, y sus agentes comerciales y de servicio, porque su sistema los integra, ya que parten del criterio que para aplicar su justo-a-tiempo (Just in Time, JIT), es necesario que todo el proceso de producción, comercialización y seguimiento esté integrado y colabore para que dé resultado. En todo este proceso, la participación de cada integrante de la cadena es fundamental. Cada uno es responsable por su parte del trabajo, asegurando que el producto pase sin defectos. Cada persona debe tener múltiples aptitudes, porque contrariamente a las prácticas tradicionales, no existen especialistas, sino personas capaces de hacer distintas actividades. Y además, cada persona tiene la capacidad de detener la producción si lo considera necesario debido a un fallo o defecto.
El sistema de Toyota fue estudiado y copiado desde hace tiempo, pero, al menos en el caso de sus competidoras americanas, el objetivo de mejora no es logrado, con poca asimilación de sus participantes. Asimismo, en distintas lecturas de papeles sobre TPS, parecería que se escapa el rol que la gente cumple en el sistema.
Spear puntualiza este aspecto durante el reportaje de Sarah Jane Johnston (How Toyota Turns Workers Into Problem Solvers):

(...) despite Toyota's openness and the genuinely honest efforts by other companies over many years to emulate Toyota, no one had yet matched Toyota in terms of having simultaneously high-quality, low-cost, short lead-time, flexible production over time and broadly based across the system.

[qué se ha escapado: ] In essence (...), the people who work in an organization that produces something are simultaneously engaged in collaborative production and delivery and are also engaged in a collaborative process of self-reflective design, "prototype testing," and improvement of their own work systems amidst changes in market needs, products, technical processes, and so forth.

It is our conclusion that Toyota has developed a set of principles, Rules-in-Use we've called them, that allow organizations to engage in this (self-reflective) design, testing, and improvement so that (nearly) everyone can contribute at or near his or her potential, and when the parts come together the whole is much, much greater than the sum of the parts.

(...) We've seen that consistently—across functional roles, products, processes (assembly, equipment maintenance and repair, materials logistics, training, system redesign, administration, etc.), and hierarchical levels (from shop floor to plant manager and above) that in TPS managed organizations the design of nearly all work activities, connections among people, and pathways of connected activities over which products, services, and information take form are specified-in-their-design, tested-with-their-every-use, and improved close in time, place, and person to the occurrence of every problem.

Spear explica sobre la delegación de responsabilidad:

We've observed that Toyota, its best suppliers, and other companies that have learned well from Toyota can confidently distribute a tremendous amount of responsibility to the people who actually do the work, from the most senior, expeirenced member of the organization to the most junior. This is accomplished because of the tremendous emphasis on teaching everyone how to be a skillful problem solver.

(...) We've observed that Toyota, its best suppliers, and other companies that have learned well from Toyota can confidently distribute a tremendous amount of responsibility to the people who actually do the work, from the most senior, expeirenced member of the organization to the most junior. This is accomplished because of the tremendous emphasis on teaching everyone how to be a skillful problem solver.

Spear destaca también las distintas características requeridas para gerencias y jefaturas:

[Pregunta Johnston]Q: What is the role of the manager in this process?

[Responde Spear]A: Your question about the role of the manager gets right to the heart of the difficulty of managing this way. For many people, it requires a profound shift in mind-set in terms of how the manager envisions his or her role. For the team at Aisin to become so skilled as problem solvers, they had to be led through their training by a capable team leader and group leader. The team leader and group leader were capable of teaching these skills in a directed, learn-by-doing fashion, because they too were consistently trained in a similar fashion by their immediate senior. We found that in the best TPS-managed plants, there was a pathway of learning and teaching that cascaded from the most senior levels to the most junior. In effect, the needs of people directly touching the work determined the assistance, problem solving, and training activities of those more senior. This is a sharp contrast, in fact a near inversion, in terms of who works for whom when compared with the more traditional, centralized command and control system characterized by a downward diffusion of work orders and an upward reporting of work status.

Como en otras oportunidades se ha comentado, esta confianza en la gente, esa disposición a delegar, y, en el caso de Toyota al menos, el estímulo a proponer, representan una gran diferencia con el estilo que solemos presenciar. El trabajo en equipo, la consulta, el estímulo a la puntualización de defectos, están muy lejos de las prácticas de trabajo con alta rotación (contratación por cortos períodos, reducido equipo propio), la baja importancia dada a la capacitación, la inexistencia de estímulo a la participación, son algunos vicios reiterados en nuestras tierras, con impacto en la productividad.
Muchas certificaciones de procesos de software, o más simplemente, el diseño de esquemas de manejo del proceso, fallan simplemente por erróneos criterios de gerenciamiento: no es posible que un sector funcione bien, si está encajado en un universo de malas prácticas.

"La diferencia en la calidad no proviene de las máquinas, sino de la gente"

David Lu, introduciendo el libro "¿Qué es el control de calidad?" de Kaoru Ishikawa, reproduce las palabras de un directivo de Sony (en la década de los 80):

"Ultimamente hemos tenido muchos visitantes de los Estados Unidos y Europa que desean observar nuestra tecnología de fabricación de discos fonográficos. Saben que nuestros discos suenan mejor, pero cuando visitan la planta descubren que empleamos la misma tecnología, la misma prensa y las mismas materias primas. Algunos insisten que tenemos soluciones secretas y piden que les dejemos inspeccionar los residuos. Naturalmente, no encuentran nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Ponen expresión de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la calidad del sonido no proviene de nuestras máquinas sino de nuestra gente"

Este es un punto que subsiste como asunto no resuelto décadas después. Árduamente discutido en la industria automovilística norteamericana hoy, refiere a una diferencia cultural que persiste en no ser comprendida o asumida: dónde se debe poner el acento.
Ford, General Motors, Chrysler, han tratado de aplicar las técnicas japonesas, e incluso han desarrollado proyectos conjuntos con Toyota, pero sin embargo, la distancia no se acorta. Existen múltiples aristas que pueden explicar la diferencia, pero ahora sólo quisiera apuntar dos, que posiblemente deban cambiar si se desea salir de esta crisis bien parado: pensar en el largo plazo, y respetar, escuchar, y contar con la gente.
Como comenta John Hunter,

[A propósito de la oferta de Toyota de emplear su personal en tareas comunitarias durante el paro programado, calificado de "paternalista" por algunos comentaristas] This is not behaving in a paternalistic manner, this is behaving in an honorable manner with the other long term stakeholders that have a shared interest in the long term success of the company. When managers and executives do their jobs the company will succeed in good times and have a plan for bad times and will deal effectively with obvious long term issues. Health care costs, pensions costs, and bad labor-management relations have been obvious critical issues to solve for GM, Ford and Chrysler for decades. The pathetic job those 3 have done with those, and other issues (they still don’t understand how to work with suppliers, how to stop the obsessive focus on quarterly profits, how to demand honorable behavior [not looting] from senior executives…), lead to their current situation.

Pensar en el largo plazo parece no ser apropiado en nuestro ambiente, por lo que la palabra "burbuja" parece inherente a los criterios de construcción de negocios.
Y de contar con la gente, no hace falta explicarse mucho. Aquí se han comentado más de una vez distintos casos de no respeto, no contar, no participar...Pensar que una técnica, unas normas de manejo de proceso, el progreso de un proyecto, pueden lograrse sin contar con la gente, es conducirse al fracaso, o a obtener resultados solo cuando la bonanza ayuda.
Y ahora la bonanza no existe.

Programadores en España

Juan Palacio apunta una reflexión sobre los programadores en la empresa española, que creo que es particularmente asociable a nuestros entornos (Iberoamérica), en general bastante lejanos del concepto de Toyota del "Respeto por la gente". Una vez más, algunos de los comentarios abren una línea de discusión que amplía la nota original.