Segunda ola de modernización en el System i

En tiempos de grandes reacomodamientos, el System i no está ajeno a esto, salvo que aceptara caer en la intrascendencia. Tras la ola de iniciales inclusiones, ahora el objetivo es mobile, escuchando a los clientes, como el artículo enlazado comenta (IBM i Fundamental Strategy Unchanged, Always Changing, Dan Burger). 

Hace ya mucho tiempo que IBM no es el motor de los cambios y tendencias tecnológicas. Aunque se debería decir mejor todavía, que el curso de los acontecimientos escapa actualmente a la voluntad de casi todos sus actores, y evolucionan (los acontecimientos) más rápidamente que la capacidad industrial de las compañías tecnológicas de marchar a su paso o adelantarse. Y sin duda este es el caso de IBM: recursos finitos de investigación, y tiempos de investigación y  desarrollo que quedan desactualizados por los acontecimientos.
Pero hay algo más...¿hasta qué punto la adopción de las nuevas tecnologías acompaña su surgimiento? ¿cuánto de lo que vemos como posibilidad es realidad?  ¿Cuántas empresas nacionales están al día, cuántas modificaron sus procesos a fondo? Probablemente se podríadecir que casi ninguna, o ninguna...lo que tenemos es una capa superior (¿o superficial?) de un puñado de aplicaciones modernas, apoyadas en una combinación, o mezcla, infernal de aplicaciones de las más variadas épocas y tecnologías. Y que a la hora de hacer una compra por el móvil, el logro de esa transacción depende de una cadena de sucesos originados por procesos de la generación anterior, o de dos , o de tres generaciones anteriores...
¿Dinosaurios? probablemente no; simplemente los tiempos del ciclo de vida de una institución (empresa final, compañia de software, la que sea) siguen un ritmo distinto a la acumulación actual de nuevas posibilidades.
Y así, el System i no escapa a esto, por su propio tipo de función.
Nota: Quizá el título de esta nota no es el adecuado. Probablemente mejor sería decir "modernización y realidad".

ERPs en el huracán

Insensiblemente, cada día, cada semana, cada año, estamos viendo conformarse cambios en el alcance de la tecnología informática, las comunicaciones y el manejo del conocimiento que marchan hacia un modelo que parece integrar todo con todo. Están quedando desactualizados todos los conceptos que por cuarenta años han regido cada disciplina vinculada al manejo de la información, y probablemente la mejor actitud ante esto sea mantenerse abiertos y atentos a las tendencias. Si la tecnología móvil incorporó en menos de una decena de años varios miles de millones de usuarios, el ya casi con nosotros Internet de las cosas promete romper todas las barreras y escenarios en que comunicación, tecnología y conocimiento aparecen asociados. Esta totalmente masiva apertura ha dejado en un terreno irrelevante la discusión por sistemas operativos, lenguajes, técnicas, recursos, y áreas de enfoque. Hoy nuestra pregunta sería: ¿qué podemos hacer, hasta donde podemos llegar?
 En el marco de estas fuertes transformaciones del manejo de la información, los llamados ERP también están siendo alcanzados: Tras haber alcanzado ayer nomás un estatus de emperadores reinantes en el mundo empresario, los actuales cambios los están recortando a jirones, ante nuevas necesidades y nuevas velocidades de respuesta. Los actuales ERPs sin duda son capaces de atender el ciclo central de grandes áreas de negocio, quizá especialmente en el mundo de las manufacturas y en el contable, pero su capacidad de flexibilizarse ante nuevas exigencias es muy baja.
Sirva esto de introducción al excelente artículo de Alex Woodie sobre este punto: Six Signs Of The Long, Slow Decline Of  ERP. Woodie habla de "declinación de los ERPs", no sólo desde el punto de vista de la empresa usuaria, sino también desde el propio interés del fabricante del software. Así, menciona seis signos de esta declinación:

• El costo de las licencias, por resistencia de los usuarios, y por la creciente competencia de otras alternativas, especialmente desde la nube
• La propia migración hacia la nube
• Los interminables costos de sucesivos proyectos.
• Las escasas novedades incorporadas (se puede decir que cada área ocupada por un tipo de ERP deviene un commodity).
• El movimiento del enfoque hacia nichos más lucrativos (léase Big Data).
• ...y la deconstrucción de las suites, especialmente debido a la aparición de nuevas soluciones enfocadas en áreas específicas.

 Woodie mide el impacto de la declinación del uso de ERPs en el área de su interés, los equipos de rango medio, particularmente el IBM i (AS/400 en un pasado remoto), suponiendo que una disminución de la importancia de este software traerá una caída paralela de los equipos en que este software se ejecuta. Me permito dudar de esta correlación: el universo del manejo de la información no se ha simplificado, sino todo lo contrario, y difícilmente una empresa delegará todo su patrimonio a ninguna nube, salvo que sea propia.
Hay que pensar todo de nuevo...

Harto de videos y ppts...

Diariamente recibo mucho material de tecnologías que me interesan, novedades, recomendaciones, y una buena cantidad de lo arribado me atrae. Pero cuando trato de analizar estos materiales, usualmente encuentro que refieren, en un 70/80 por ciento de los casos, a videos y/o presentaciones a través de secuencias de diapositivas: información rápida, a veces elaborada al galope, de la que se puede sacar poco provecho. ¿Soy una excepción que no encuentra el valor didáctico de presentar un problema en una secuencia de imágenes, en muchas ocasiones en un lenguaje distinto al tuyo? ¿O se trata de que el material no prentende ser didáctico, y mucho menos motivador para pensar, sino simplemente difusor, para generar una corriente de adhesiones...que continúen viendo videos? No niego que pueda ser un auxiliar importante cuando quieras analizar un proceso que vas aprendiendo, al modo en que un profesor o instructor ayudaría a despejar dudas sobre aspectos prácticos de algo. Pero cuando el ochenta por ciento del material de conocimiento es visual, sin duda perderás lo importante. Leer un papel, leer, permite ir adelante y atrás, desmenuzar, anotar, escribir. Ver un video sumerge en la corriente del discurso, suponiendo que el presentador mantenga el interés, y no nos debamos perder en interpretaciones de jerga extranjera ¿mirarías tres veces una presentación para entender un párrafo? ¿qué haces con una presentación de diapositivas que ni siquiera tiene el respaldo del orador explicando? ¿qué haces con las "divertidas" imagenes presentando paradojas del problema que vas a tratar, o con las "preciosas" transiciones de imágenes usuales en una presentación? ¿De qué le sirven a un orador las trasiciones divertidas mientras presenta un problema? ¿Cuál es su foco? Recuerdo que algún colaborador de Steve Jobs echaba de las reuniones a quien presentara un problema con un power point. Creo que lo comparto...la única manera en que me interesa una presentación de cualquiera de estos tipos es cuando se trata de una mínima lista de puntos a ser discutidos. Y si publico uno de estos, debería ir acompañado del texto que glosa. Quizá la ventaja del video o el ppt sea que se pueden fabricar como chorizos...Quizá a otro le sirvan, pero a mí me han simplificado la vida...de cada treinta, creo que miro uno.

Evolución o desajuste: un asunto crítico

De interés para usuarios de Plex; en el último tiempo, varias discusiones importantes se han desarrollado en la comunidad de usuarios en CA. Discusiones que van en dos direcciones: prometedores nuevos desarrollos, y retrasos lamentables en el soporte de nuevas tecnologías. Esta dualidad refleja probablemente la situación del producto: un gran capital en una herramienta robusta que no pierde utilidad, y una respuesta errática a los cambios tecnológicos. Puntualizo algunas de las discusiones, e invito a revisarlas, y en el caso de las ideas propuestas, a votarlas si les parecen adecuadas. Las menciono por su título:
Outlook question: la discusión abierta es acerca del soporte de WinApi, ObMapi, es decir, el sistema de mensajería, para Outlook 2013 (también se menciona Outlook 2010). El problema reside en que el API está soportado para 64 bits, pero no para 32 bits, y Plex es generado para 32 bits. Esta es la respuesta del soporte de Plex:

There is a compatibility issue between the 64-bit versions of Microsoft Outlook and other 32-bit applications. Since Plex generates 32-bit application, you will need to use the 32-bit versions of Outlook.  (remite a la explicación de Microsoft). So, if you are using the OBMAPI or WINAPI Souce Code mail APIs, then you will not be able to use the 64-bit version of Outlook 2013 with these APIs.

La solución ofrecida es usar la versión de Office de 32 bits, o usar otro código, o solicitar al equipo de desarrollo que estas APIs soporten 64 bits. El propio soporte recomienda esta última opción, que conduce a  una solicitud existente desde julio de 2014.
Sobre este asunto del atraso en el soporte de productos u opciones respecto a la evolución tecnológica actual, hay otra discusión que afecta a 2E, no Plex, pero donde valen las opiniones de los participantes, ya que podrían asociarse sin mucha dificultad también a Plex: la complejidad de plataformas y tecnologías que deberían abarcarse hace difícil mantener el paso. En el caso de Office, el problema resulta aún más claro: los cambios de arquitectura ensayados por Microsoft son capaces de hundir a cientos de proveedores de servicios que trabajan para su plataforma (partners), como sucediera con el mercado de Silverlight, y seguramente con los incipientes desarrollos orietados al cuasi difunto Metro.
Otras discusiones de importancia vienen de la sección de Ideas, por ejemplo la postulación de la generación de servicios REST sobre el System i (discusión especialmente interesante), o las dos o tres referencias a la actalización del soporte de SQL en el System i (1, 2). O incluso las postulaciones a mejoras en el soporte de RPG ILE. Todos ellos hablan de un retraso de soporte a la evolución de las distintas plataformas, que resulta prioritario resolver. Hoy la evolución tecnológica es rápida y diversa, y resulta muy difícil abarcar el espectro completo de arquitecturas, tecnologías y paradigmas. Aún para el paradigma de diseño basado en modelos, resulta difícil seguir el paso para elaborar transformaciones adecuadas a cada caso y sus interrelaciones. ¿Qué camino es más aconsejable en éste caso, el de Plex?
Desde hace años, la solución de las transformaciones para atender nuevas áreas en Plex han estado a cargo de terceros; sea socios de negocios, como en el caso de los desarrollos web, telefonía móvil, e incipientemente cloud por parte de SoftDesign (Websydian) y CM First (WebClient), o los desarrollos para XML de Simon Jasperse, o los minipatterns debidos a Peter Fabel y Luwdig Hirth, o Stella Tools de George Jeffcock. Probablemente este sea el mejor modo de poder atender, especialmente sin un elevado presupuesto de investigación, la avasalladora ola de cambios en que nos movemos.
También desde hace años, el equipo de desarrollo de Plex expone crecientemente el API que permite la interrogación y operación del modelo, sus objetos y sus métodos. Es gracias a ésto que herramientas como Stella Tools puede trabajar. Probablemente esta vía sea la mejor para el desarrollo del modelador y sus generadores. Sería muy positivo que el trabajo del laboratorio de desarrollo de Plex se concentrara en éste aspecto: los modos para extender el modelador, para extender la inclusión de nuevos generadores que puedan ser elaborados por terceros. Estos terceros podrían ser empresas interesadas en extender la generación de código final a un nuevo área, o empresas  interesadas en adecuar una extensión a sus propias necesidades. Al modo en que Xtext trabaja hoy como DSL. Creo que ésta es la salida viable de Plex en éste momento, y allí deberían centrarse los esfuerzos.

IOT, ¿para cuándo?

Jean Marc Coté, 1899, el futuro

Andrew Binstock, en Dr Dobb's, pone un poco de realismo en el estado de IOT, (la Internet de las cosas): todavía estamos a distancia de su funcionamiento a pleno...¿cuanta distancia? Binstock habla de un buen tiempo faltante todavía, y es probable que así sea...
Binstock señala tres fuentes importantes de inmadurez: seguridad, infraestructura de red, y estándares:

In the case of IoT, the obstacles are significant: In addition to many secondary issues, network infrastructure, security, and data formats are the salient questions. The last two items, especially security, are important obstacles. Security violations will no longer mean just the simple, but now accepted, bother of waiting for new credit cards and monitoring your credit profile. Rather, a breach means access to very personal data about you, your family, your car, your home, your possessions. The danger is significant. If I can read sensor data in your house, I might well be able to know that despite the lights being on, the TV playing, and the car in the driveway, there is nobody home. And equally frightening, I might be able to issue commands to the various connected devices.
However, security alone is not a big enough obstacle to prevent the IoT. It's just one that will need to be handled before mass adoption. Network infrastructure, however, is a whole different story. If each device becomes an Internet endpoint, there is little doubt that IPv4 will run out of numbers almost immediately (as it's been on the verge of doing for much of this decade). While it's certainly possible that NAT will allow devices to operate behind a single IP address and then post data for retrieval elsewhere, this is not the design generally presented nor one that is particularly desirable. It seems fairly clear that for IoT to become a reality, the world needs to move to IPv6. Most ISPs today and most networked devices are IPv6-ready, but only a tiny fraction have actually switched over. This issue alone will add several years to full IoT adoption.
Finally, there are the questions about agreement over data formats, APIs, and programming conventions. As has occurred frequently in the past, whenever new important technologies arise, there is a first wave of standards that are mostly patches on the problem, followed by more robust and more widely accepted standards that truly enable interoperation. We are far from getting accord on those matters, in part because of the problem left unstated by so many vendors: Except for a few medical devices and the occasional smart thermostat — all of which are crude implementations of IoT — there is no large-scale implementation. Everything is experimental, prototype-stage, exploration. All of which is indeed good, but hardly suggests that significant roll-outs are at hand or even imminent. 

Sobre la "muerte de la PC"

A propósito de un artículo de Wharton sobre "la exagerada muerte de la PC"...
Comparto los puntos de vista de los tres especialistas consultados: todos ellos aciertan en la faceta que comentan, y todas éstas reflejan un crecimiento menor o estancamiento en las ventas de computadores personales. Peter Fader considera el mercado activo y saludable, poniendo el acento en el crecimiento de la competencia sobre un mercado dominado por Microsoft durante casi treinta años (Declining earnings at Microsoft are one thing — they are now facing viable competitors when it comes to operating systems and office tools, so that’s all part of the natural ebb and flow of competing firms). Eric Klemons sostiene que el segmento de mercado, las funciones cubiertas por la PC, están para quedarse, "como sucede con el mainframe" (The PC serves a function. Sometimes I do not want to rely on the Internet, as when I am at 37,000 feet. Sometimes I do not want to rely on the cloud, as when I am working on a first draft of a legal opinion. Where we do our computing has for a decade or more been determined by telecom speed, local PC processor speed, need for storage and local PC storage capacity, software costs, and the need for privacy and security). Daniel Levinthal, finalmente,  invita a no confundir las transformaciones de funcionalidad y de dominio de mercado con la desaparición del recurso (Technologies, even ones that suffer an enormous degree of substitution, tend to survive in particular niche applications. Indeed, while the volumes will shrink, so will competition, and modest margins over modest volumes can be earned. Also, the definition of the distinct category of “PC” may be (or is getting) a bit blurred. In what ways are the new Microsoft devices PCs or not PCs? Is the definition a function of the nature of the operating system? What fraction of processing is done on the machine versus (via an app) on a server? Is it a super narrow definition which implies a microprocessor made by Intel and operating system by Microsoft?).
Indudablemente el mercado ha cambiado y seguirá cambiando. Pero el aspecto central del cambio es el incremento monumental del alcance de los recursos usados. El negocio de las PCs se ha quedado chico, pero no porque se haya achicado, sino porque ha sido ahogado por la aparición de un mercado personal donde las ventas pueden contarse por miles de millones de aparatos, y asímismo su campo de acción. Los recursos móviles han traído nuevos competidores, tanto fabricantes como oferentes de software y sistemas operativos. El gran inconveniente (por no llamarlo error) de Microsoft con su nuevo sistema Windows 8 y WinRT, es tratar de salir a hacerse un lugar en este nuevo mercado gigante, ofreciendo el mismo producto adecuado a movilidad que el que propone a su mercado de escritorio. Quizá no termine perdiendo mercado en el mundo de las PCs, pero está dando una gran oportunidad de entrada a cualquiera que ofrezca un producto ajustado al escritorio. Es cierto: el mundo de las PC seguramente ya no será omnipresente, pero se trata de un nicho con su especificidad, que debe ser tratado como tal.

Objeciones a SOA

Johannes Ernst dedica una nota breve a SOA, explicando algunas razones por las que podría decirse que SOA está muerto ("SOA Is Dead; Long Live Services"):

Some of us, including your’s truly, always felt like cringing when overzealous IT architects would sing SOA’s praises — long before anything got delivered to anybody that actually worked. Some risk factors were obvious:

• How can you hope to glue together system A and system B in any way unless you have a very clearly articulated and jointly managed cross-system information model?
• Same about event models, security models, etc.
• Far too little attention was paid to release management of services supposedly usable by other people. As a result, many composite applications were almost never up, because interfaces kept changing. This is not an easy one for corporate IT that does not usually have the funding or expertise for that kind of thing. (Side note: we now have the same problem, internet-scale, with OpenID, OAuth, and the like. Nobody has solved that one either, which is why often, "OpenID does not work" for some user who uses an unusual IdP/RP combination)
• Caching. Any production implementation has to consider that servant systems are not always going to be available, that they might not be able to bear the load at all times, that they may not always be fast enough, and that whatever information is obtained from them has to be related (and thus cached, and kept consistent!), to information in the client app. Otherwise there is no point to do it in the first place. Not an easy problem to solve.

Apple: cambio tecnológico, otra hegemonía

Tim Worstall, en Forbes, comenta el hecho histórico del cambio en la posición relativa de Apple frente a Microsoft: sólo el negocio de Iphone es mayor que todas las líneas de negocios de Microsoft combinadas. Y estima que este hecho marca hasta qué punto a cambiado el alcance de la informática de escritorio y del consumidor final:

But to someone like me who started paying attention to the computer industry around 1988, 89, this is a gross affront to the established worldview. Apple’s the plucky little upstart with a niche business and Microsoft is the globally encompassing near monopolist of the desktop.
Not that either of those were entirely and wholly true at any point but that has been, until just these last few years of iPods, iPhones and iPads, the general background to any story comparing the two firms.
So the world has changed since my youth then: possibly not the most perceptive observation anyone has ever made I agree.

Lo que resalta Worstall es que el avance de Apple es producido por el desplazamiento del centro de gravedad de la tecnología, y la presencia de de un nuevo universo, fuera del alcance del competidor hegemónico. Algo que ya le pasó a IBM antes, frente a Microsoft precisamente:

Back in the very early days of personal computing it was possible to think that this might come true: that Apple, making both hardware and operating systems would beat the highly fragmented world of the IBM compatible PC. Then for about 25, 30 years it wasn’t, in fact it was near inconceivable that Apple would ever in any way “beat” the Beast of Redmond and yet now they are.
But as I’ve remarked before, they’ve not done it by replacing Windows or Office, the things that tie the PC to Microsoft. They’ve done an end run around the end and edge of the whole PC technology. Which is also as I’ve said before. Monopolies tend to fall not when they are beaten in their own market but when their market becomes only a subset of a wider one, when advancing technology makes the monopolist’s position almost irrelevant.

Enseñanza, en el camino del libro frente al ebook?

Rebecca J. Rosen, en un artículo de fin de año en The Atlantic, habla de "cinco cosas que tememos que las nuevas tecnologías reemplazarán", en las que incluye libros, diarios, maestros, escuelas, y correo postal. Podríamos decir que estos cinco blancos bienen siendo dados por muertos desde hace ya algún tiempo, y seguirán estando en la lista por varios años más, particularmente para el caso del correo postal, los diarios y los libros, en ese orden. Sin duda, no sólo Rebecca prevé este camino: especialmente en algunos casos (libros y diarios) esto se ha convertido en preocupación y disputa universal, y particularmente entre sus actores (SOPA o Ley Sinde, entre otras manifestaciones).
¿Es esto positivo o no? Sigo a dos especialistas en tecnología cuya actividad se da alrededor de este hecho: Nicholas Carr y Kevin Kelly, y no aportan muy positivas reflexiones sobre el cambio en curso (1, 2). Carr, particularmente, descree crecientemente de las ventajas de las nuevas formas de aproximación al conocimiento, sosteniendo que se empobrece, y que la atención y concentración disminuye. Sus opiniones van dirigidas en general a Internet como instrumento de conocimiento, sosteniendo que el análisis se dispersa, y la atención vuela de un asunto a otro, perdiendo el foco.
Si aplicamos esta opinión a los dos puntos que Rosen incorpora como nuevas áreas que cambiarán (escuelas y maestros), se puede coincidir con Carr completamente: si acaso la escuela y los maestros pasaran a ser un auxiliar remoto, abstracto e impersonal, la calidad de la educación obtenida cambiaría radicalmente para peor. Por supuesto, una mala escuela y un mal maestro también producen una degradación de la educación, pero eso se mejora a la larga, rectificando el trabajo de escuela y maestro. Pero esa mejora no es tan viable (o nada viable) si la educación se obtiene fundamentalmente a través de Internet o cualquier otro mediación remota entre el maestro (si acaso existe y no hablamos de una aplicación "inteligente") y el alumno. Así como estoy seguro de que los programas "un alumno, una computadora" (Argentina, Uruguay, Chile) no lograrían resultados sin el maestro al lado guiando su uso, mucho peor aún sería si el cuerpo mismo de la enseñanza fuera confiado a una aplicación única y remota: no habría inteligencia artificial capaz de resolver lo que un recinto con un maestro y un puñado de alumnos deliberando logra.

Una opinión sobre el valor de Java

En el curso de una discusión sobre Dart en Google+, Rafael Chaves da una interesante visión sobre Java:

"Java was not innovative at the time, and did kill many OO languages initiatives"

I am not sure Java killed other initiatives - I feel more like they were dead on arrival, at least from a market suitability PoV.

The non-technical aspects are just as important as technical merits. It does not matter how cool a language is, if it is not going to be supported by multiple vendors/platforms, if it evolves in a way that invalidates previous investments, if it is hard to learn for the average developer, if doesn't have proper support for a wide variety of application styles/domains, if is going to be hard to hire people. Getting that right is as critical as (or even more than) technical benefits.

Java got all those right, and that is why it succeeded. I don't think it is a lot about money. Sun could have poured twice as much money into it, but if they failed to recognize the importance of those aspects, it would have been a flop, or have limited success (see Microsoft .Net). But these days I wouldn't bet against similar success being attainable by an open source foundation with a strong community, without nearly the same level of financial backing, if they aimed for building for the mainstream and the long term like Sun did with Java.

As a developer, I want my investment in learning my next language to pay off for as long and across as many domains and technical architectures as possible. That is much more important than having the perfect feature set.

...y a propósito del valor de Dart, Angel "Java" López ha abierto una línea de discusión e información.

Estimando el impacto de Windows 8, parte I

Este último mes me he dedicado a recolectar información sobre Windows 8, particularmente después que la conferencia Microsoft Build develara un buen número de características y planes. Inmediatamente se observa que la nueva versión del sistema operativo trae consigo un cambio drástico respecto a los sistemas anteriores. A primera vista el cambio fundamental es el ¿estilo de presentación/técnica de construcción?, que abandona una larga tradición de interacción con las aplicaciones, introduciendo un modo inspirado o destinado al mercado de tabletas táctiles. Sin embargo, yendo un paso adelante, un cambio más importante está por debajo de éste, y es el que posibilita el funcionamiento de su nueva interfaz de usuario (Metro): el nuevo API, WinRT.
Esta nueva API no se comunica con el API Win32, o no al menos muy bien. Dice Tim Anderson (mencionado por Mary-Jo Foley):

Make no mistake: Microsoft has re-invented the Windows API in WinRT. Just to recap, WinRT is the API for Metro-style applications, the touch-centric, app-centric API for tablets and, one presumes, eventually for Windows Phone (though Microsoft has yet to admit it).
WinRT is only useable from Metro applications. You cannot call WinRT from a Win32 application, nor vice versa*. I think it is reasonable to assume that a future version of Windows which runs only WinRT is a possibility; and that Windows 8 on ARM will look a bit like that even though Win32 will still be there, but mainly out of sight; but I am speculating.
Does that mean Win32 is now legacy? In a way, but such a huge legacy that for the moment we should think of Windows 8 as two platforms side by side.

Miguel de Icaza hace una evaluación temprana entusiasta y optimista (WinRT demistified). Sin embargo, de su comentario sobre WinRT y .Net, dejando aparte las ventajas que Miguel elogia, lo que consigue es abrir nuevas áreas de interrogantes acerca de su impacto.
¿Por qué hablo de impacto? Porque Windows 8 no sale en un mercado virgen, sino en uno en el que conviven no menos de dos clases de aplicaciones, las que fueron planeadas pensando en Windows XP y predecesores, y las que fueron, esforzadamente, movidas a Vista/Windows 7, o escritas para este nuevo y, por lo que se ve, fugaz concepto. Ahora podemos decir que no solo cualquier aplicación del nivel XP/anteriores es legacy, sino que también lo serán aquellas creadas para Vista/Windows 7, dado que ambos comparten el API Win32 (Y estoy tratando de evaluar el alcance de los cambios que impacten en .NET...) Sólo por ese hecho, estarán en una categoría inferior, y espero conocer más adelante las consecuencias de performance que puedan acarrear.
Es decir, debemos mirar el movimiento hacia Windows 8 no sólo desde el punto de vista de las novedades y mejoras, sino de todo aquello que condiciona y obliga a replanear. Este es el punto que ahora me interesa fundamentalmente: considerando el patrimonio de aplicaciones en las que trabajo, si me viera obligado a asumir una migración a Windows 8, debería pensar las alternativas: si soportara Metro, lo mínimo que debiera hacer en nuestros patrones sería contemplar una variante que invocara WinRT en lugar de Win32, y asumir el nuevo tipo de eventos que implica Metro. La separación entre la presentación y la lógica "servidora" sería manejable, así como los lenguajes de implementación (Esto vale para cualquier variante de interfaz de usuario). Si no soportara Metro, poco cambiaría o nada, pero los problemas estarían en el ambiente: estaría ejecutando aplicaciones en un ambiente "no preferente".
Finalmente, siempre queda la alternativa simple de desechar la interfaz del sistema cliente, y usar java. ¿cuál se supone que sería la alternativa más rápida y confiable?
¿Cuál supone usted que sería la alternativa que una corporación usaría si tuviera que pensar en la transición de sistema operativo de Microsoft?
Los reclamos de la comunidad de Silverlight pueden ser pálidos reflejos del impacto del cambio generalizado sobre el mundo corporativo. Especialmente si las politicas de actualizaciones de Microsoft comienzan a establecer presión hacia el cambio.

Argentina y los emprendedores

Entre tantas cosas que andan mal en Argentina, si hay algo que da aliento, es su capacidad de generar emprendedores, creadores de nichos de oportunidades. Frente a una clase dirigente esclerosada, la sociedad pugna por mejores horizontes. El diseño y el desarrollo de la industria del software se han convertido desde el estallido de la crisis del 2001, en una fuente de buenas noticias nacionales. La Nación comenta hoy el último caso (nota de Francisco Jueguen):

Arrancó como todo pequeño emprendimiento en la Argentina: con muchas ganas, ideas geniales, poco presupuesto y oficinas transitorias en un Starbucks. Dos años después de un primer buen cliente, incontables y trasnochadas horas de trabajo, y una oportunidad única en el mercado, despertó el interés del gigante.
En Altodot, una firma local de desarrollo de aplicaciones para redes sociales, sólo trabajan 15 personas. Pero desde hace dos semanas, esta pequeña compañía tecnológica acumula un capital exclusivo que sirve para rellenar su disfuncionalmente reciclada oficina ubicada en lo que hoy se llama Palermo Valley.

Es que tienen un fan. Pero no es un fan cualquiera. No es un cliente, un usuario o un simple interesado en el mundo del desarrollo tecnológico. Ese nuevo fan es Facebook, la red social más importante del planeta, que hace unas semanas decidió "recomendar" por primera vez a una compañía en la región. Y la elección fue argentina.

"Para nosotros es un logro muy importante, sobre todo en el reconocimiento a nivel imagen", afirma Antón Chalbaud, el CEO de Altodot, al comentar la inclusión de la empresa que conduce al prestigioso Programa de Referidos de la red social que aglutina a 600 millones de usuarios.
Este programa agrupa a una exclusiva red de empresas seleccionadas por Facebook a través de un exigente, minucioso y largo proceso. Pero la recompensa es grande. Una vez elegidas, se las define como aquellas que realmente "tienen la habilidad de entender los mecanismos sociales y las posibilidades técnicas en la plataforma".
"Aunque no es una certificación", dice Chalbaud, son 90 las firmas en el mundo referidas por la exitosa empresa de Mark Zuckerberg para trabajar con desarrollos y aplicaciones sobre Facebook.

El joven empresario, nunca recibido de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés y con un posgrado en el IAE, es un hombre de experiencia en el mundo de la tecnología. Fundó su primera puntocom en 1999 y pasó tres años detrás del managment de Sónico, una red social nacida en el país. A fines de 2009, fundó Altodot junto con otros socios. "Los primeros meses calentamos motores. En 2010, facturamos 500.000 dólares y las proyecciones de este año son de 1,5 millones", explica, enfundado en una remera rosa en la que se integra su nuevo proyecto, The Fan Machine, con Facebook y con Twitter.

"Estamos cambiando el foco de la compañía. Venimos de ser una empresa de servicios y queremos transformarla en una que desarrolle producto. Ahora estamos lanzando una plataforma social de marketing [ www.thefanmachine.com] en español, inglés y en portugués", indica Chalbaud.

"La idea es ayudar a las compañías pequeñas o grandes, a través de esta herramienta, a que sea más fácil conseguir una mayor cantidad de fans tanto en Facebook como en Twitter", relata. "Si tenés una fan page , podés agregar aplicaciones que te ayuden a tener más fans y eso se hace muy fácil, en minutos, y, hoy por hoy, de manera gratuita", completa. La plataforma está actualmente en beta (en modo de prueba).
La noticia llegó hace sólo dos semanas. Chalbaud estaba disertando en un seminario de exportación de tecnología en los Estados Unidos. Sobre la mesa, su teléfono vibró. Leyó el e-mail y una eterna sonrisa se le dibujó en su cara. Había pasado la prueba y era parte de la red de empresas de desarrollo recomendadas por Facebook. Envió el correo a toda la empresa y estuvo a punto de contarlo en el seminario.
"Fue bastante loco. Por suerte no lo se conté a todo el auditorio. Después leí el e-mail hasta el final y no lo podía comunicar hasta que no lo hicieran ellos. Hubiera armado un lío bárbaro", dice, aún con una sonrisa en su cara.
"Esto significa que trabajamos bien y que saben lo que estamos haciendo. Que somos de esas compañías que desarrollan soluciones instalables, innovadoras y que cumplen con las continuas modificaciones de los términos y condiciones que te impone Facebook", explica el CEO de Altodot, que tiene clientes en Chile, Perú, Colombia, México, Estados Unidos y que está empezando a instalarse en Brasil.
"Hoy nuestro foco está puesto en el marketing. Entendemos muy bien cómo funciona Facebook como medio de comunicación social para promover distintas acciones, comunicar un mensaje o vender un par de zapatillas", cuenta Chalbaud, y cierra: "En ese sentido, estamos orgullosos de que el dueño del circo nos recomiende".

Dimensionando la computación en la nube...

Brian Gracely en Dzone abre interrogantes y perspectivas acerca del impacto de lo que cloud computing tendrá en el mundo tecnológico presente y futuro. Vale la pena seguirlo:

(...)  let's start looking at what changes for various people in the Cloud Computing value-chain:
CIO: Your job has probably never been more complicated than it is today. Your vendors/partners are engaging in coopetition like never before. The technology is changing incredibly fast and you're struggling to keep/grow internal talent. Plus your internal users are getting much smarter and may be looking for ways to avoid your services. External services are now available with completely new consumption models, but they also bring a new forms of risk that aren't very well understood yet. And all your colleagues are talking about "cloud projects" and you may not know exactly where to start, or expand. And the start-ups in your industry don't have the existing IT legacy to deal with, so they are approaching the use of IT in strategic ways that you've probably never dealt with before.
IT Operations: If you're like most IT organizations, you're spending 70-80% of your time and budget keeping the internal systems operational. That doesn't leave much time to deal with the pace of change coming from all these cloud offerings, but the CIO is still pushing you for it. So how do you find the funding? How do you find the right skills (internally, retrain, cross-train, externally)? If you're considering a Private Cloud, this might be worth a listen. The key is to start looking at the best practices of the Public Cloud operators (here, here, here and here) and see what best-practices you can bring in-house (where it makes sense) and where external services might make more sense.
Server, Storage, Network teams: In the past, your world was challenging enough keeping up with all the technology, protocols, architectures, etc. Now the divisions between your groups are breaking down as virtualization technologies provide integration within platforms. Or maybe the emerging cloud stacks are abstracting functionality out of your hardware and moving it to application software. Some people look at this as an opportunity to broaden your skills and take a broader role as an "infrastructure specialist", while others believe that proliferating IT generalists is a bad idea.
Application Developers: Open-Source frameworks; the momentum of DevOps; infrastructure you can obtain with a credit-card and avoid IT bottlenecks. On the surface your world is looking pretty good because many of the barriers from your previous life (software licenses, IT operations, procurement delays, etc.) seem to be coming down. But not everything may be rosy. You've got to potentially design for external/public cloud infrastructure that may not be well understood. And maybe you'll design your applications to be portable between clouds? But you also have to consider new ways to audit applications and data, and potentially new ways to secure it and make applications highly-available.
Systems Integrators: Being able to integrate these complex systems, on-premise or off-premise, may become an even more valuable skill moving forward, especially if you're able to harness some of the open-source projects that allow you to add value. But is that currently your strength? Were you previously focused on solutions based on commercial vendor offerings? Are those vendors still using you as a primary channel, or are they looking to take customer business direct through their own clouds (here, here, here, or here)? Or should you be looking to partner with some of the existing Cloud providers for technology scale, and focus on localized relationships with customers?
Cloud Providers: We've already seen this space consolidating and changing quickly (Terremark/Verizon,  CenturyLink/Savvis, TimeWarner/Navisite) as well as outages that have customers questioning if they will deploy to public clouds. But they are moving quickly to roll-out new services and address demands from Enterprise and Government customers. Some are even pushing frameworks that could open up new innovation or undermine operational advantages. Each of them will need to decide if they want to provide commodity services, differentiated services, and which *aaS frameworks they need to support to drive customer demand.
Application "Stores" and Cloud Ecosystems: We're all familiar with App Stores like iTunes or Android, but will independent Application Stores begin to emerge for applications built on open frameworks such as Cloud Foundry? Will we see greater expansion of the services available from existing Cloud providers such as Salesforce.com, Google Apps or others to entice customers not to make themselves overly portable?
IT Vendors: Software stacks and open-source projects are knocking at your door, threatening to disrupt the foundation of businesses built on hardware platforms and commercial software offerings. Will these macro-level trends simply create downward pressure on margins vs. open-source alternatives, or does this spur a new wave of innovation that interacts with these new models in ways to balance the flexibility with stability and investment? Do your customers want solutions based on these newer models, which also changes their internal skills and buying models? Should you hedge your bets by setting up Cloud services directly, or do you continue your existing go-to-market approaches? How do you manage coopetition in partnerships where every vendor appears to be moving into 2 or more adjacent technology markets than they were in a few years ago?
As you can see, the potential for significant change in the overall value chain between technology providers, technology delivery mechanisms and technology consumers is extremely high. It has the potential to significantly change existing business models, but it's also highly dependent on a new set of skills emerging for operators, architectures and people in between.
But out of confusion comes opportunity if you're open to change and new ideas. We're just at the beginning of a significant change in our industry and how it effects business on many levels. How companies (vendors, providers, integrators and business consumers) navigate these changes and confusion will determine the winners and losers of the next 5-to-10-to-20 years in the IT space.

A propósito de liderazgos, Twitter

Alejandro Laso, en El Confidencial, enfoca el futuro de Twitter, viéndolo como un interrogante sobre su gerenciamiento, con dificultades todavía para hacer la empresa rentable. Dadas las condiciones presentes de guerra desatada por posiciones en los negocios en la web, Twitter está bajo mira...:

Puede presumir de tener 200 millones de usuarios que suben diariamente 50 millones de tuits. En el ‘boom’ de las redes sociales, Twitter ha logrado posicionarse como una de las más populares, aunque sus finanzas dejan mucho que desear. La plataforma de microblogging sólo generó unos ingresos de 30 millones de dólares durante 2010 por publicidad, una cantidad irrisoria al lado de los 1.275 millones que facturó Facebook -600 millones de usuarios- y los 5.737 millones de Google.
Y es que los comienzos de la red social de microblogging ya fueron complejos. La idea surgió a principios de la pasada década con otro nombre y otros protagonistas, pero poco más tarde fracasó porque Internet no tenía la suficiente madurez como para entender un concepto tan innovador. Tuvo que ser en 2006 cuando una pequeña start-up de Silicon Valley fundada por Jack Dorsey llamada ‘twttr’ –luego rebautizada como Twitter- rescató esas ideas originales, las mejoró hasta revolucionar la forma de comunicación con mensajes de 140 caracteres.
Su popularización vino de la mano de famosos, periodistas y profesionales influyentes que quisieron utilizar esta red para comunicarse. Gracias a ellos, la red de microblogging ha conseguido popularizarse y sumar millones de adeptos los últimos meses, aunque la compañía todavía se enfrenta al gran dilema de no saber cómo rentabilizarlos.
El problema es que su modelo de negocio es muy innovador y complejo al mismo tiempo. Para empezar Twitter no tiene nada que ver con Facebook. Es un sistema más complejo que además se ha convertido en una de las empresas pionera en orientar su modelo de negocio a los dispositivos móviles. Precisamente, esta decisión empresarial se ha convertido en la clave de su éxito. Gracias al ‘boom’ de los smartphones, la inmediatez de sus mensajes se ha convertido en un arma con la que Facebook todavía no puede competir. Twitter se ha abierto camino en un terreno virgen y en poco tiempo se ha convertido en una agencia de noticias, potenciando el periodismo social, y que ha favorecido que se produzcan hechos tan relevantes como las revueltas en el mundo árabe.
Sin embargo, la ventaja del uso en los ‘smartphones’ también se ha convertido en un ancla para las finanzas de Twitter. La publicidad a través de los teléfonos móviles todavía está en pañales y aún debe pasar un lustro para que las compañías realmente puedan encontrar la fórmula mágica para vender bien en este soporte. Entre el caos del universo de las ‘apps’, los usuarios siguen prefiriendo acceder a través de navegadores, donde la publicidad todavía no ha conseguido adaptarse. Quizá por eso la compañía ha hecho una oferta por Tweetdeck -una aplicación online orientada a Twitter-, con la que la pretende vender más anuncios en los dispositivos tradicionales.
Y por si el sistema de anuncios en móviles aún no está nada logrado, otras fuentes apuntan a que el verdadero problema de Twitter radica en su gestión. La revista Fortune asegura que la red social tiene problemas de liderazgo y se apoya en declaraciones de uno de sus empleados que asegura que el cargo de consejero delegado “parece una puerta giratoria” de la cantidad de personas que han pasado por ahí. El resultado es que en poco más de dos años, Twitter ha cambiado tres veces de CEO, un dato que haría que se le erizasen los pelos a cualquier dueño de una multinacional.
Hoy por hoy, el rumbo de sus 500 empleados todavía está pendiente de definirse. A la red de microblogging se le acaba el tiempo. Su número de usuarios a nivel mundial se ha disparado, pero algunas fuentes, como la consultora ComScore, aseguran que en Estados Unidos el crecimiento se está frenando. Mientras tanto la competencia sigue creciendo de forma sólida. La compra de Skype por parte de Microsoft y las futuras salidas a bolsa de LinkedIn y Facebook, se han convertido en una verdadera cuenta atrás para que Twitter encuentre su rumbo.

Un liderazgo cuestionado

Ben Brooks, un broker americano, publica transversalmente un comentario que va de Skype a la conducción de Steve Ballmer en Microsoft, demoledor para la valía de Ballmer como jefe de la empresa. ¿Será Ben Brooks el mejor juez del caso? Probablemente no, pero sus comentarios son en este caso bien encaminados. Sería una verdadera sorpresa que las cosas no se encaminaran como él lo imagina.
Brooks recapitula varios casos de errores de estrategia:
1. Skype, lo último

Ballmer’s acquisition of Skype for $8.5 billion dollars is not only a gross overpay, but a complete waste of money for Microsoft. Ballmer has yet to lay out a clear reason why Microsoft wanted Skype. He has only stated the obvious: integration in Microsoft products — which could have been done in a partnership instead of an acquisition. In fact, the acquisition by most accounts sounded more like a move by Ballmer to buy something that others ² may have wanted to own — just for the sake of others not owning it.
Beyond that is the fact that Microsoft has 89,000 employees — are you telling me that the company that put a computer in every home couldn’t create a Skype clone?
Not only could Skype have been made in-house, Skype should have been made in-house by Microsoft.
Even if it would have cost $1 billion dollars Microsoft would have been better off creating Skype in-house. Does anybody really think Apple spent anything close to $1 billion dollars building FaceTime?
This entire acquisition feels like a desperate move, made by a desperate man. As a shareholder I hope that the regulators stop the acquisition, but I highly doubt that will happen.

2. El Iphone:

Ballmer is now famous for saying:

There’s no chance that the iPhone is going to get any significant market share. No chance. It’s a $500 subsidized item. They may make a lot of money. But if you actually take a look at the 1.3 billion phones that get sold, I’d prefer to have our software in 60% or 70% or 80% of them, than I would to have 2% or 3%, which is what Apple might get.

We can get into talking tough and all that, but Ballmer — as the face of Microsoft — should have never made such a short sighted comment about any product released by a serious competitor like Apple. What is less quoted is the comments he made immediately following the above:

In the case of music, Apple got out early. They were the first to really recognize that you couldn’t just think about the device and all the pieces separately. Bravo. Credit that to Steve (Jobs) and Apple. They did a nice job.
But it’s not like we’re at the end of the line of innovation that’s going to come in the way people listen to music, watch videos, etc. I’ll bet our ads will be less edgy. But my 85-year-old uncle probably will never own an iPod, and I hope we’ll get him to own a Zune.

What is so shocking about this is that Ballmer recognizes that first to market is important — yet it took until 2010 to launch Windows Phone 7, three years after the iPhone.
Where is the “innovation” that Ballmer mentions in the music space — the Zune is effectively dead now and I bet his Uncle does have an iPod at this point. ³
This is the epitome of short sighted behavior by Ballmer and should have made the board and shareholders incredibly un-easy at the time and especially now. Instead it bolstered his support as a man who was going to squash the evil Apple bug.
Short sighted behavior like this can and should be forgiven if the person later recognizes his errors and immediately moves to correct it, yet again though it took three years to get a serious iPhone competitor out of Microsoft. They never created a music/video player that gained traction after the Zune faded into Wikipedia archives. That cannot and should not be forgiven.

3. Windows phone 7:

As I mentioned above Windows Phone 7 was seriously late to the party. Three years late means that most consumers Microsoft was targeting were on at least their second iPhone before Microsoft started to slowly ship Windows Phone 7. Add to that the basic lack of now common place smart phone features and you begin to see that Microsoft shipped a product that was competitive with the software from three years ago.
Windows Phone 7 may stand to be a long term success for Microsoft, but I doubt it. It is a product that in every way shows why Ballmer should not be in charge any longer. It was late and short sighted about the current market needs. In 2006 Windows Phone 7 would have blown away every technophile, this one included, in 2010 it is interesting and underwhelming.
I can assure you there are no crowds forming to get one.
It is the Zune all over again — a solid offering made far too late to make a substantial difference.

Brooks todavía continúa con otros casos representativos del cambio en el manejo de la empresa. Como corolario (y con el derecho que le otorga ser accionista -seguramente minoritario), propone el desplazamiento de Ballmer, y un cambio drástico de liderazgo:

Microsoft should be searching for a new CEO right now. The Skype acquisition damage can still be mitigated if the proper people are put in place to immediately leverage the Skype brand. A new CEO should be:

1. Passionate about technology: don’t you get the feeling that Ballmer doesn’t really care about the products that Microsoft makes, in the same way that Steve Jobs cares about how employee shuttle buses look and how and where color is applied? Any new CEO should love technology and that will begin to show at Microsoft like it did when Gates was still at the helm if the right person is hired. Ballmer seems to care more about being the biggest thing on the market instead of the products his company creates.
2. Forward thinking: Ballmer has shown his short sightedness time and time again, let’s get an executive with some vision. It is time that Microsoft starts creating new markets instead of trying to understand markets that their competitors are creating.
3. An outsider: this is going to be the hardest thing for Microsoft to realize, but they need to get some fresh eyes on the problem. At the very least it should be someone who has not spent more than the last five years with the company. Microsoft needs a fresh outside perspective. An insider will just keep following the GPS coordinates that have been set forth by Ballmer.

Una vez más, el tamaño de la corporación, y el peso consiguiente de su burocracia, parecen convertir a una empresa, Microsoft en este caso, en otro dinosaurio, apartado de su mejor época.