jueves, abril 28, 2011

El dilema de un ERP

A comienzos de abril, Ajay Gupta escribe para Informit, recomendaciones para aquellas empresas que adquieren un nuevo ERP (Enterprise Resource Planning). Su punto de vista es que el nuevo software (y toda la reingeniería que trae aparejada) no debería ser modificado mas allá de lo que su propia configuración y ajuste a las características del contratante requieran, por lo menos durante los primeros seis meses, o preferiblemente durante un año fiscal completo:
It is my recommendation that organizations delay any and all customization for a minimum of six months, and preferably a full fiscal year
Sus razones son entendibles desde el punto de vista del ERP en sí, pero son difíciles de aceptar desde el punto de vista de quien lo hubiera comprado para mejorar su gestión. Más aún, aunque aceptara renunciar a ajustarlo a sus necesidades, de todas formas es probable que la dinámica de su negocio le obligara a adecuarlo imperativamente.
La argumentación de Gupta abarca tres áreas:
  • El valor de la reingeniería de procesos que propone el ERP de que se trate
  • Enterprise resource planning systems can bring value to an organization in terms of its automation, defined internal workflow capabilities and through increased decision support transparency and operational efficiency. However, to achieve these goals, organizations almost universally must commit to reassess and re-engineer their existing business processes. A pre-implementation stage is the ideal time to document current operations in an effort to find and cut out unnecessary steps, streamline operations and reduce operating costs, as well as track how operations will translate into the new environment. The exercise of examining business practices helps and is often considered critical to a successful migration to the new system. However, this preliminary planning doesn't always happen, at least not as effectively as would be hoped. Another way an organization can ensure business processes are modified is to essentially force itself to operate with the new ERP right “out-of-the-box” and with no customizations, however slight, to the code, work flows, and system operations permitted in the first fiscal cycle. Such a delay or postponement of customization efforts will be seen as a polite way to deny such requests. Honestly, there may be some truth to this as postponing a request can be easier than openly saying no. However, organizations that truly embrace the notion that the ERP implementation is an effort to change business practices that perhaps don't work as well as they did in the past, even though they have been done that way since forever, generally can find greater success in the overall project.
  • El costo de la modificación
  • Given the current fiscal situation throughout our economy, avoiding measures that increase operating costs in both the short and long term is often essential. At the least, such measures should be undertaken only when there is certainty about the fiscal budgets for the duration of the implementation project, and when there is certainty on the cost implications of the customization. The true cost of customizing an ERP is rarely accurately considered and includes at a minimum all of the following:
    • Cost of custom code development by ERP vendor or 3rd party This is often the only factor considered. However, what is considered is only the invoice amount presented on a custom code development proposal. Cost overruns, mid-stream changes to scope, or modifications that account for insufficient requirements are not considered, even though many acknowledge such a likelihood. 
    • Additional end user training and consulting costs towards adoption of customized code Customizations, whether altering the core source code or creating a new workflow, are often funded through the original implementation budget and often at the expense of training and consulting dollars. Introducing customized and unique code into an ERP system complicates the overall system use and management effort and usually requires additional training and consulting assistance. Its an interesting act of irony that training and consulting funds are often raided to fund the customizations in the first place, when the customization itself usually requires additional training and consulting support beyond what was originally allocated. Further, since the ERP is customized, the ERP vendor's trainers and consulting professionals may themselves need time to learn how it now operates before they can effectively provide the training and consulting services. Depending on the contract language for implementation support and consulting services, firms may have to pay for the time vendor representatives spend to learn the customization.
    • Increased cost of post-implementation ERP maintenance Changes made to an ERP often alter the work process when implementing a vendor's regular patch updates. For example, many ERP systems present a social security number on screens that also provide other, less sensitive demographic information. Given the concerns surrounding identity theft, many consider enacting measures to remove the SSN for such screens so the screen itself can still be assigned to users as necessary for the execution of their duties without giving those users access to the SSN. It sounds worthwhile, and perhaps a change that removes one field from one screen will not be so expensive. However, such a change will have to be tested each time a patch to the ERP system is made to ensure the new patches do not overlay, reverse or otherwise alter the coding changes made in the customization. This added staff burden must be taken into consideration when evaluating this approach to making changes. In light of this, the cost of customization should include the cost of custom code development, additional training and consulting expense, and additional manpower required to maintain the system in the long run. Further, customization necessarily involves time, which may push back go-live dates. If doing so involves financial penalties for missing delivery dates, such financial penalties should also be considered.
  • El real conocimiento de los nuevos procesos
  • Prior to actual “real world experience” in using an ERP to accomplish the numerous tasks that must be performed at all stages of the business cycle, staff may simply not be in the position to identify and articulate all of the areas where customization may present value. Until the organization has seen how the ERP supports all of its administrative and business functions and certain functions only come up once or at certain stages in a fiscal year cycle it may not be in position to know where enhancements will be most helpful to the organization. Further, customizations have the potential to alter the ERP system in ways that affect its functionality in other areas. As ERP systems are integrated systems, changes in one area can have unexpected and unintended consequences in other areas. Often, these changes may not become apparent until later in the business cycle. Only after a complete business cycle would the organization know how to articulate the design constraints that will affect the specific changes desired without compromising functionality in other areas. (...) While functional user and technical staff are still trying to fully understand the operation of the ERP, they may not be in a position to fully articulate the design requirements for any customization, nor accurately predict the consequences of customizations they do implement(...) During the migration to the ERP, the first task is really to understand the ERP and its unique intricacies. Customizing it at this early stage has the effect of giving both end users and technical staff a “moving target,” making such projects more challenging from both the operational and system administration perspective.
Esta es una lista de certeras observaciones. Sin embargo, las conclusiones podrían no ser las que su autor propondría...
Es entendible que empresas sin una cultura corporativa sólida puedan encontrar una ventaja importante en apoyarse en un ERP: éste indudablemente incorporaría técnicas y estrategias de  organización, de planificación y gerenciamiento que valorizarían sus actividades, sus procesos, y sus recursos humanos. Pero si la empresa tiene una cultura y su intención es mejorarla, no parece simple que estas recomendaciones sean aceptables. Un ERP se acerca a un commodity...Una empresa que cuida su posición en primera fila ¿puede confiar sus procesos a un estándar, y no defender su diferencial? Si basa su actividad en la mejora contínua, o reingeniería de sus procesos: ¿se conformará con no intentar refinarlos y reescribirlos? Un ERP tiende a ser un complejo estático, o de baja capacidad de evolución: cuando un ERP ataca un proceso, debe contemplar el impacto de un cambio en el conjunto de sus clientes, y más aún si se trata de un ERP internacional, donde deben contemplarse las exigencias legales y culturales de al menos la mayoría de sus clientes. ¿Cuánto tiempo pasará hasta el momento en que las necesidades de evolución de una empresa en movimiento exijan adelantarse a su ERP en abordar un área determinada de actividades? Y si se escribe nuevo software en áreas no abordadas por el ERP, ¿no comienza la rueda del impacto de lo que Gupta recomienda no hacer...?

domingo, abril 24, 2011

Otra compra en el mercado de ALM

Un mes antes que MKS, también Aldon cambia de dueños. En un mes, dos viejos competidores pasan a ser parte de la cartera de empresas que participan del mercado de ALM (application lifecycle management), pero con un alcance más general. Ahora es Rocket Software quien absorbe a otro actor de gran alcance en el manejo de administración de cambios en el iSeries. Parecería ser que los márgenes en el mercado del iSeries (y del ALM seguramente) han disminuído convirtiendo en inviables a productos de un sólo perfil...o por lo menos, más fáciles de tentar con un cheque. Un argumento más en favor de considerar a ALM como un commodity.
El anuncio en SystemI Network, y en la propia Rocket.
También a Rita Sanders la noticia pare caerle por sorpresa:

I stumbled onto the news when I went looking for details on Seagull Software, which I hadn't heard any news from in quite some time. The application modernization vendor's website reminded me that it, too, had been purchased by Rocket Software back in 2007, and is operating as Rocket Seagull, another Rocket Software business unit.
I chatted briefly on Friday with a Rocket Software spokesperson, and he said Rocket Software's growth is a question of the company building its product portfolio in four areas: business intelligence and analytics; storage, networks, and compliance; application development, integration, and modernization; and database servers and tools.

viernes, abril 22, 2011

Delicias de la nube...(actualización)

Unas horas después del corte de servicio de Amazon, se asientan los comentarios: ProgrammableWeb evalúa la infabilidad de la nube, y Arik Hesseldahl recuenta los daños...

Un día después: En algunos casos sigue en proceso de recuperación. Algunos sitios todavía no en línea. El corte muestra empresas que dan servicio a otras, apoyadas en la nube de Amazon. Doble problema... Tomio Geron, en Forbes.

jueves, abril 21, 2011

Delicias de la nube...

Siguiendo a ExtJs, hoy aparece el lado oscuro del cloud computing: por algún tiempo (¿ tres horas?) múltiples sitios soportados por Amazon, salieron de servicio. En The Next Web:
The popularity of Amazon’s cheap, easily scalable hosting is showing its downside right now, with a number of popular websites and services throwing up errors or being down completely.
Foursquare, Quora, Reddit, Moby and Hootsuite are among those affected by technical troubles on Amazon’s servers. The company’s status dashboard currently shows problems with the company’s Elastic Compute Cloud and Relational Database Service operations, based in North Virginia, with connectivity issues confirmed.
We can confirm connectivity errors impacting EC2 instances and increased latencies impacting EBS volumes in multiple availability zones in the US-EAST-1 region. Increased error rates are affecting EBS CreateVolume API calls. We continue to work towards resolution
Quora pulls no punches on its error page, stating: “We’d point fingers, but we wouldn’t be where we are today without EC2.”

PTC compra MKS

Otro cambio de manos en la industria del software: PTC compra MKS, la empresa canadiense dedicada a herramientas de manejo de ciclo de vida del software. MKS es (o fue) un actor importante en el mercado de iSeries (o AS400, o System i, o como se llame), a través de Implementer y otras herramientas asociadas. A su vez, Implementer fue un producto comprado a Silvon (1998), diseñador originario del producto. MKS con esa compra integró una cartera de productos orientados al soporte del  ciclo de vida de desarrollo de software, que fuera el núcleo de su actividad desde su inicio. Su desaparición (o absorción, para ser más exacto) concentra un poco más la industria, como viene sucediendo desde el 2000 aproximadamente.
Aunque de esto hace ya algunos años, he tenido contacto con la empresa, que heredó, con la compra a Silvon de Implementer, el producto de administración de cambios (MKS-CM Connector) para 2E (hoy CA 2E). Su cambio de propietario traerá cambios de estrategias y partidas en el personal (diseñadores, ingenieros, comerciales) que harán su futuro un poco más anónimo y genérico. Es que ALM es un mercado de commodities...
Para los seguidores de Plex y 2E, CM First, base de Webclient, soporta un producto de administración de cambios para el iSeries (Matchpoint) que también deberá reacomodar sus cargas ante el cambio de guardia de uno de sus competidores.

Rafael Chaves sobre MDD

Rafael Chaves reflexiona el 7 de abril sobre una discusión  en The Model Driven Software Network (a propósito de una crítica de Steven Kelly sobre la real performance de UML), generando una interesante continuación. En resumen, su posición es que es UML tiene más alcance y posibilidades que las que se le atribuyen o se usan, recalcando una vez más que UML no es una notación gráfica (principalmente), algo que él particularmente aplica. Otra buena discusión sobre MDD, unos días antes.

domingo, abril 17, 2011

Emprendedores en España

Javier Checa, para El Confidencial:

Encontrar emprendedores en España no es tarea fácil y el motivo es que muchos estudiantes ni siquiera se lo plantean como una opción de futuro. Esta rara especie está formada por solo un 8% de los universitarios que han sido encuestados en el segundo barómetro Universidad – Sociedad, elaborado por el Consejo Social de la Universidad Complutense de Madrid entre un total de 1.200 estudiantes. Según este sondeo, el 41% de los estudiantes se plantea trabajar en la empresa privada y casi un 30% de los encuestados aspira a ocupar un puesto de funcionario.

El dato se ha conocido esta misma semana: España cuenta con la peor tasa de paro juvenil de toda Europa, situada en un 43,5%. El promedio que presentan los países del viejo continente está situado en el 20,4% y otros como Grecia –segundo en este ranking- marcan una clara distancia con nuestro país y se sitúan a más de siete puntos seguido de Eslovenia y Lituania.

A la vista de los datos, los estudiantes se muestran más o menos optimistas según la rama de los estudios que están cursando. Entre los que ven con mejores ojos su futuro laboral están los que proceden del área de Salud, un contraste que se acentúa al compararse con los que estudian una carrera perteneciente al área de Experimentales o ciencias Sociales o Jurídicas. En lo que sí están de acuerdo la práctica totalidad de los encuestados es que el mercado laboral español no es flexible ni permite la movilidad geográfica, no fomenta la contratación y el empleo, no favorece el empleo ni la contratación y necesita una reforma en profundidad.

No obstante, a la hora de valorar el papel que juegan los empresarios españoles, los estudiantes muestran una opinión muy desfavorable hacia ellos. Consideran que no son innovadores y carecen de capacidad para crear trabajo y riqueza o potenciar el desarrollo económico y social. Además, la mitad de los universitarios opina que los empresarios españoles no tienen una adecuada formación ni iniciativa para asumir riesgos en los negocios. Los sindicatos y el papel que juegan en el tejido empresarial tampoco se salva de la quema: el 70% de los encuestados cree que no defienden los derechos de los trabajadores, no colaboran en la consolidación del Estado del Bienestar y tampoco están adaptados a la realidad social del momento.

Ser funcionario, la meta para muchos

“Montar un negocio es para gente que tenga dinero”. Este es el argumento más generalizado entre aquellos universitarios a los que se les pregunta por si se verían con buenos ojos esta posibilidad. La traba de la inversión inicial en muchos proyectos, unida a la falta de oportunidades que ofrecen los bancos en la concesión de créditos y al riesgo de incurrir en pérdidas en un panorama de creciente inseguridad por la crisis económica, son el cóctel definitivo para esterilizar los nuevos proyectos. Sin embargo, la posibilidad de encontrar un empleo fijo y duradero como funcionario público son los argumentos más atractivos para la gran parte de estos futuros empresarios españoles.
Para Marc Vidal, autor de Contra la cultura del subsidio (ed. Gestión 2000), esta situación se debe a motivos culturales relacionados con “el acomodamiento social y el miedo al fracaso, ya que vivimos en una especie de sofá social que nos invita a no movernos mucho para lograr cosas pues estas vienen muchas veces por sí solas. Esto es peligroso, pues adormece a la sociedad y la aleja de los retos”.

Lo que parece claro es que, a pesar del desalentador panorama laboral, la actitud queda condicionada en función de las distintas sociedades. Como apunta Víctor Conde, coordinador del Club de Emprendedores de la Universidad Antonio de Nebrija, “el 70% de los universitarios estadounidenses quiere montar su propia empresa, porque lo han mamado y lo han asumido desde niños y porque allí el empresario es un personaje de prestigio. Aquí, el mensaje que reciben es que hay que buscar lo seguro y que lo mejor es no meterse en líos”.
En línea con otras informaciones leídas de tiempo en tiempo.

Apple/Microsoft: Dos estrategias, dos modelos

Esta es la segunda nota relacionada con la explosión de la computación móvil. En esta segunda, de lo que se trata es de la capacidad de adaptación a la evolución de la industria. Así como hace treinta años la aparición de la PC opacó a la industria basada en mainframes, y hace alrededor de quince la World Wide Web produjo el florecimiento de múltiples actores y negocios, hoy la telefonía móvil vuelve a renovarlo todo.
En los últimos tiempos, se ha escrito mucho sobre el sorprendente cambio de la relación entre Apple y Microsoft, si nos remontamos a la época en que Microsoft salió al rescate de una Apple al borde de la quiebra. En estos días, una nota de Adam Hartung, reflexiona en Forbes con claridad sobre el significado y alcance de esta transformación. un cambio de hegemonías que tiene que ver con estilos de gerenciamiento y visión. Dice Hartung:
Most folks know that Apple is now worth more than Microsoft.  Although few realize the huge difference.  After years of dominating as the premier “PC” company, Microsoft is now worth only about 2/3 the value of Apple – $224B versus $310B (or, said differently, Apple is worth about 50% more than Microsoft.)  Apple’s has slingshotted past Microsoft the last year because Apple grew revenue almost 50% in both fyscal 2009 and 2010 – thus doubling revenues. Contrarily, Microsoft saw revenue decline 3% in 2009, and only grow 7% in 2010, putting revenues up a net 3% over the 2 years.
What few realize is how much Microsoft spent trying to grow, but failed.  A look at 2009 R&D expenditures showed Microsoft outspent all tech competitors in its class – spending 8 times what Apple spent!


What did customers and investors receive for this whopping Microsoft outlay? An updated operating system (Windows 7, built on Vista) and set of office automation tools (Office 2010) to run on existing products.  Nothing that excited customers, created new demand, or incremental sales.  On the other hand, for its much lower spending Apple gave investors upgrades to iPods, the iPhone and the operating system for the later released iPad.
Microsoft opened its check book and spent like crazy in its effort to defend its historical PC products business.  And the cost was more than just dollars.  That “focus” cost Microsoft its position in other growth markets; like smartphones.   Few recall that as recently as 2008 Microsoft was the leading smartphone platform:
In order to defend its “core” business, Microsoft under-invested in smartphones and over-invested in its historical personal computing products.  Now, PC growth has stalled as people are switching to new products based on cloud computing – like smartphones and tablets.
Apple is cleaning up with its investments, while Microsoft is hoping it can catch up by enticing its former executive, now the CEO at Nokia, to revamp Nokia’s cellular product line using the Windows Phone 7 operating system.  Good luck, because the market is already way, way out front with Apple and Android products:


That was the past. We’d like to know if Apple will keep growing like crazy, and if Microsoft will do what’s necessary to grow as well.  And that’s where some recent announcements point out that Apple, quite simply, is better managed than Microsoft.  Apple management is making decisions helping the company to grow, and Microsoft isn’t.
ZDNet reported on the “changing of the guard” at Apple in March.  Due to its different product development investment approach, iOS is now bigger than the MacOS.  The “legacy” product – that made Apple into a famous company in the 1980s – has been eclipsed by the new product.  And the old technology leader is graciously moving on to do research in a scientific community, while Apple pours its resources into developing products for the future. New people, in new roles, pushing new products for new markets.  That’s smart.
Lest we forget history, the Lisa was a product that Steve Jobs personally shepherded to market – yet didn’t succeed.  He personally remained involved, converting Lisa into the wildly successful 1980s Mac (see AOL Small Business story on history of Lisa and Mac.) You gotta love it when that CEO, his leadership team and all the managers later transition their primary loyalty and put resources into the future product line in order to keep growing!  MacOS is not dead, not declining, nor is it going to be devoid of resources.  But the future of Apple lies in growing the new platform, and that is where the most resources, best talent and dollars are being focused.
Comparatively, Microsoft announced this week it is changing its Chief Marketing Officer (SeattlePI.com.) And, not surprisingly, Microsoft did NOT select someone with smartphone, tablet or even gaming/entertainment expertise for the role.  Even though those markets are clearly where future growth lies.  Instead of identifying a leader who deeply understands the emerging, growth markets, Microsoft appointed as the next CMO the fellow who had been responsible for selling – wait – guess – Office, Sharepoint, Exchange and the other historical, legacy Microsoft products.  Those products which have had very little growth – primarily maintenance sales.  Instead of reaching into the future for its leadership, CEO Ballmer once again reached into the past.  Hard to be optimistic about growth.
If you ever wonder why Apple is worth so much more to investors than Microsoft, just think about this moment in the marketplace.  Apple is investing its best talent and resources into new products in new markets that are demonstrating growth.  Microsoft, struggling with growth, keeps placing “old guard” leaders into top positions, attempting to defend the historical business – hoping to recapture past glory.
Apple is better managed because it keeps looking to the future, while Microsoft just can’t seem to get over its past.  Good thing Steve Ballmer is already rich.  Too bad all the Microsoft employees aren’t.
¿Es un negocio consistente la telefonía móvil, o se trata de una burbuja? Seguramente es un negocio que llega para permanecer, aunque quizá Apple no sea la firma de mayor valor del mundo, como su valuación en bolsa indica. Si no sucumbe a una eventual burbuja, su existencia futura está asegurada. La suerte de Microsoft seguramente también, pero con serios problemas de conducción...
Los gráficos son originales de la nota de Adam Hartung, quien indica que su fuente es Silicone Alley Insider Chart of the Day, de BusinessInsider.com

lunes, abril 11, 2011

Ralph Johnson sobre el software complejo

Una breve reflexión de Ralph Johnson sobre el colapso del software complejo:
Clay Shirky had a blog about the collapse of complex business models.  He referred to a book by Joseph Tainter called "The Collapse of Complex Societies" that I put on my must-read list.  The book describes why societies collapse, and implies that it is necessary.  Clay says the same thing about the collapse of complex business models; there is no way for the old companies to adopt the new business model, so they will eventually collapse along with their old business model.  Naturally, I thought about software.  Is there any way to save complex software when it needs to change and can't?   We can refactor it, throw parts away, reuse parts of it.  But is that any different from what collapsing societies do?
Lo relacionaremos en otro momento con el ciclo de vida de los ERPs...

Telefonía móvil, batalla por la hegemonía en TI

Dos notas sobre computación móvil: una sobre hechos, la otra sobre estrategias, ambas sobre tendencias.La primera, firmada por Tamara Toro, en América Economía, describe lo que representa el cambio de escenario más grande que ha habido desde la aparición de la World Wide Web: la masificación universal de la telefonía móvil, acompañada de la "computación en la nube". Un cambio que se ha transladado a la renovación de los actores en la industria del software, sea por readaptación a estos cambios, o sea por la aparición de nuevas empresas. Vayamos a la primera nota: la guerra de sistemas operativos para smartphones. Dice Tamara Toro, basándose en estudios de IDC:
La batalla en el mundo de los sistemas operativos para teléfonos inteligentes (o smartphones) se ha ido transformando en una lucha cada vez más encarnizada entre los cuatro desarrolladores mundiales más grandes de la industria, que por medio de lanzamientos y nuevas aplicaciones han pertrechando sus respectivas posiciones de mercado.


Se trata de marcas reconocidas por los consumidores, pues en los últimos años el nivel de penetración que han mostrado ha sido avasallador. Los que hoy dominan el mercado son el Android de Google y el Symbian de Nokia, aunque éste último ya tiene fecha de defunción, pues fue reemplazo por Windows Phone 7 de Microsoft, sistema que pretende reverdecer los laureles de la marca finlandesa en la nueva era "smart" de la telefonía.


Tras ellos se quedan el Blackberry OS, de la canadiense RIM; y el iPhone OS, de Apple. Bastante más resagado, y con cifras marginales a nivel global, se sitúa el WebOS, de Palm-HP, que aún no ha despegado como se esperaba.


Las cifras de mercado evidencian el liderazgo de Android en el sector, con ventas de smartphones con este sistema en el 4Q de 2010 superiores a los 32,9 millones. Según la consultora Canalys, durante el mismo periodo el volumen de teléfonos inteligentes basados en sistemas operativos de Google, no sólo Android, sino también OMS y Tapas, crecieron bastante de la mano de vendedores como LG, Samsung, Acer y HTC, anotándo tasas de 4,1%, 1,4%, 709% y 371% respectivamente.


Los números de Google, con su sistema operativo estrella (Android) y los secundarios, se enfrentan a los 31 millones de envíos de Nokia y su plataforma Symbian, que en la última etapa del año pasado mostró un leve baja frente al gigante estadounidense de los bucadores de internet y probablemente durante 2011 siga con la misma tendencia debido a la transición hacia el Windows Phone 7, aunque analistas preveen que será un efecto parcial de "acomodamiento".


Al respecto, Ramon Llamas, investigador senior del equipo de Mobile Devices Technology and Trends de la consultora IDC, dice que recién se espera el lanzamiento de los primeros equipos de esta unión hacia el año 2012. "Para el 2015, en IDC esperamos que Windows Phone sea el sistema operativo número dos a nivel mundial, después de Android", asegura Llamas.


Según la consultora, este año Android dominará el mercado con el 39,5%, secuandada por el Symbian, con el 20,9%; el iOS de Apple, con el 15,7%; el BlackBerry OS, con el 14,6%; el Windows Phone 7 y Mobile (sin Nokia aún), con el 5,5%; y otros sistemas operativos, con el 3,5%.


Hacia el 2015, Android seguiría dominando el mercado, ahora con el 45,4%, pero Symbian (desaparecerá paulatinamente) sería desplazado del segundo lugar por Windows Phone 7 (con Nokia) con el 20,9%. En el tercer lugar se posicionaría el iOS, con el 15,3%; y en el cuarto BlackBerry OS, con el 13,7%. Symbian estaría en el último lugar, con el 0,2% de la cuota de mercado, superado incluso por otras plataformas, con el 4.6%


El reporte de IDC presume que los usuarios de Nokia se mantendrán fieles a la marca y migrarán de Symbian a Windows Phone 7, olvidando que Nokia se retirará por un tiempo del mercado.


Competencia de Ecosistemas. Roberta Cozza, especialista en dispositivos móviles de la consultora Gartner, dice que más allá de un sistema operativo o dispositivo móvil determinado, la competencia se centrará en ecosistemas, los que se componen de la integración del software, hardware, aplicaciones y servicios dirigidos. Android estaría bien preparado para competir con Apple y RIM, con la capacidad de dar soporte a muchos proveedores claves y a diversos precios. "Entonces, con la cuota de mercado de Symbian decayendo, el que desaparecerá como actor hacia 2012, Android se beneficiará y llenará los espacios de mercado que hayan quedado libres", asegura la analista.


Otra de las características que convierten al sistema operativo estrella de Google en el preferido por las compañías, es su flexibilidad. "Los mercados de Apple y RIM también están creciendo, debido a que poseen una oferta integrada (software y hardware en un mismo producto), pero controlan completamente sus ecosistemas y le dan al consumidor un ciclo de actualización más tranquilo. Con Android existe una mayor flexibilidad al ser de código abierto, aunque significa también mayor fragmentación y hojas de ruta menos claras", dice Cozza.


Asimismo, la especialista indica que dado que el aumento en el uso de teléfonos inteligentes, así como la sofisticación de las funcionalidades de los sistemas operativos, la forma en cómo accedemos e interactuamos con el contenido online ha cambiado, lo que motivará a las compañías a crear extensiones de sus estrategias de negocios que sean replicables a través de estos dispositivos. Por lo mismo, Cozza sostiene que "el hecho de que la interfaz de usuario de los teléfonos inteligentes, su sistema operativo y ecosistema estén impulsando otras categorías de dispositivos como son los media tablets, significará que las aplicaciones móviles migrarán y tendrán que ser usables a través de diversos aparatos, sin limitarse a los teléfonos inteligentes, para darle al usuario una experiencia consistente".


En tanto, desde una perspectiva corporativa, se prevee que el mercado continuará dominado por marcas como RIM, que poseen un público cautivo. Sin ir más lejos, durante el 4Q de 2010 la compañía vendió aproximadamente 14,9 millones de smartphones. Incluso, y a pesar de que Nokia lideró durante el año pasado en Europa, Oriente Medio y África, RIM la desplazó en América Latina, donde envió más de 1 millón de teléfonos más que la gigante finlandesa. De hecho, sus teléfonos inteligentes de rango medio como la BlackBerry Curve, se constituyerons como un acierto para el posicionamiento de la marca en la región.


En términos de ventas globales, IDC asegura que los marcas pondrán en el mercado unos 450 millones de teléfonos inteligentes, en comparación a los 303,4 millones de dispositivos que se comercializaron durante el 2010. El mercado de teléfonos inteligentes crecería incluso cuatro veces más rápido que el mercado tradicional de telefonía móvil, en la medida que los consumidores finales y corporativos migren hacia este tipo de dispositivos en búsqueda de aplicaciones más avanzadas.
Un aspecto importante es que la masificación de la telefonía móvil también implica que el negocio del software ya no se limita al mercado corporativo, de negocios o instituciones públicas o privadas: ahora se trata del consumidor final, un campo infinitamente más grande. Los que lo han entendido, lo liderarán. Y esto tiene que ver con la segunda nota.

domingo, abril 10, 2011

Lenguajes de programación y rankings

Reviendo dos rankings de lenguajes de programación: Tiobe y The Transparent Language Popularity Index, éste último, en Source Forge (apuntado por Jean Bezivin). Coincidencias básicas entre ambos para los primeros puestos: con leves diferencias, Java, C, C++, PHP, C#. En ambos rankings, no se habla de número de aplicaciones, líneas de código, ponderación de la importancia de las aplicaciones involucradas. Fundamentalemnte, lo que establece su importancia es la popularidad del lenguaje. La fórmula de Tiobe lo explica:
The ratings are calculated by counting hits of the most popular search engines. The search query that is used is
+" programming"
This search query is executed for the top 6 websites of Alexa that meet the following conditions:
  • The entry page of the site contains a search facility
  • The result of querying the site contains an indication of the number of page hits
Based on these criteria currently Google (32%), YouTube (10%), Yahoo! (3%), Bing (3%), Wikipedia (16%), Blogger (32%) and Baidu (3%) are used as search engines. The number of hits determine the ratings of a language. The counted hits are normalized for each search engine for the first 50 languages. In other words, the first 50 languages together have a score of 100%. Let's define "hits50(SE)" as the sum of the number of hits for the first 50 languages for search engine SE and "hits(PL,SE)" as the number of hits for programming language PL for search engine SE. Possible false positives for a query are already filtered out in the definition of "hits(PL,SE)". This is done by using a manually determined confidence factor per query. A query such as "Basic programming" also returns pages that contain "Improve your basic programming skills in Java". The first 100 pages per search engine are checked for possible false positives and this is used to define the confidence factor. If this factor is 90%, then only 90% of the hits are used for "hits(PL,SE)". An overview of the confidence factor can be found in the groupings table below.
The ratings are calculated with the following formula:
((hits(PL,SE1)/hits50(SE1) + ... + hits(PL,SEn)/hits50(SEn))/n
where n is the number of search engines used.
¿Son importantes estos índices? La popularidad implica que han ocupado la atención pública, que fue analizado para su adopción, que distintas comunidades recurrieron a consultas para resolver problemas o educarse, en fin, que estuvieron en el foco de la atención de la comunidad de la industria. Pero no habla en todo caso de los consolidados, aquellos que se usan sin ruido, y que pueden ser usados también en abundancia, como sin duda sucede con COBOL, RPG y otros.
En el último tiempo, suele hablarse de Java como un lenguaje "corporativo", igualándolo a "legacy". Su continuidad en la primera línea en todo caso muestra que su interés no se ha amortiguado.

martes, abril 05, 2011

Refutando la "obsolescencia del iSeries/AS400

Pat Botz, sobre la supuesta obsolescencia del iSeries/AS400, o como se lo llame el año próximo:
So why does the AS/400 have a reputation as being old technology? Maybe it is because the people who managed and programmed them understood their business processes and needs better than they understood computer technology. They could afford to focus on the business because the AS/400 allowed them to focus on business requirements rather than the technology requirements of their computers. By contrast, the folks managing all of those PCs in the local area network, by necessity, and then their successors managing racks and racks of servers, had to understand how much of the underlying technology worked just to keep those systems and the LAN up and running.
And why, pray tell, was this a problem? It wasn't. At least not until the AS/400 (and the applications that run on them) had to be integrated into local area networks with other non-AS/400 systems. This integration was, more often than not, driven from the PC side of the IT shop. They came asking things like, "Does your system support NetBIOS or SMTP?" AS/400 administrators had rarely, if ever, had to deal with their systems at this level. They just configured the mail server and were done with it. They didn't need to know about SMTP or POP or any of that other gorp. So, often times, the answer to the PC folks was, "You can't do that on the AS/400."
Ironically, the AS/400 was able to support most of these requests. But it wasn't immediately obvious to most AS/400 administrators. Some of the confusion was just miscommunication due to differences in terminology. Many of the requests could have been supported by writing utility programs that used system APIs; i.e., by using the technology directly rather than system commands. But AS/400 administrators were, by and large, not aware of this. And rightly so, they didn't need have to know the technology involved when it was just the AS/400 or AS/400-to-AS/400 networking. In those cases, they focused on what they were trying to accomplish (i.e., send mail) rather than the technology needed to actually send mail (gorpy software). The AS/400 may have even used the same technology under the covers, but AS/400 administrators were able to be blissfully unaware of it!
So, why is the AS/400 market declining and perceived as old technology? I believe, literally, that because it was so far ahead of its time that many of the shops using it were unable to understand how to integrate the system with the changing environment around it. This led to the misconception of old technology and the need to move on to "newer" more "flexible" systems.

lunes, abril 04, 2011

Una librería de interés para usuarios de Plex

Roger Griffith comenzó la publicación de una librería muy interesante para usuarios de Plex. Una idea simple y práctica: una colección de acciones a nivel de plataforma, abiertas por variante. De esta forma, basta invocar una acción determinada, y ésta será cumplida según el lenguaje de implementación. En la Wiki de Plex.

Patentes, innovación y libertad

Sobre patentes hay mucho que hablar...Este artículo de Mariano Amartino (Denken Über) es un buen punto de inicio:

El proceso de bancarrota de Nortel Networks parece ser la mejor muestra de la necesidad de una reformulación del proceso de patentes, específicamente las tecnológicas, el sólo hecho de que uno de los activos de una empresa que está en quiebra sea su propiedad intelectual cuando no podría ser capaz de aplicarla se suma a empresas creadas únicamente para imaginar productos registrar los procesos en forma industrial y sentarse a esperar a que alguien desarrolle algo que necesite lo que ellos imaginaron para… demandarlos y ganar cientos de millones.
Hoy Google es la oferta inicial de la subasta de las patentes de Nortel, y el post de Google es lo suficientemente claro, están haciendo la primer oferta de u$s900 millones para tener un portfolio de patentes defensivas y poder trabajar en su buscador, en redes sociales y hasta en comunicaciones sobre IP sin temor a ser demandados…
“Uno de los mejores defensas en contra de este tipo de litigio es (irónicamente) tener una cartera de patentes gigante, ya que ayuda a mantener su libertad para desarrollar nuevos productos y servicios. Google es una empresa relativamente joven, y aunque tenemos un número creciente de patentes, muchos de nuestros competidores han logrado carteras de patentes grandes como su edad”
¿Quieren que les resuma esto? Una empresa registra todo lo posible, va a la quiebra, las patentes son un activo más, otras empresas se matan entre sí para tener la propiedad de esas patentes, el que más las quiere dice “son para defenderme” y lo peor.. es que cuando lo dicen tiene sentido.
La patentes nacieron para darle a los creadores y empresarios un tiempo lógico de exclusividad en el cual crear un producto, ganar plata y recuperar la inversión que pusieron en la innovación lograda y que mejoraba la tecnología existente; cuando lo que hay son parásitos sentados buscando blancos para sus demandas pero que no tienen un producto, un servicio ni hacen nada por la innovación… deberían poder ser demandados
Ah, y Google patentando el Google Doodle es un ejemplo de que tampoco son inocentes pero no son unos parásitos como Intellectual Ventures….

domingo, abril 03, 2011

El perfil del gerenciamiento tecnológico

Las gerencias de informática no deben ser sólo técnicas, dice hoy América Economía. En una nota de su redacción tecnológica, lo que se deja traslucir es una situación despareja en Iberoamérica respecto a la comprensión del valor estratégico de la tecnología informática. Estando Iberoamérica compuesta por empresas mayoritariamente familiares, el gerenciamiento suele estar condicionado por la pertenencia al círculo íntimo de los propietarios. Esto suele suceder aún en empresas cotizantes en bolsa, o en formas jurídicas intermedias: la presencia fuerte del fundador o del núcleo familiar hace que la incorporación de conocimiento o técnicas modernas sea limitada y filtrada. ¿sólo en el área informática? no solo. La autonomía e iniciativa de los mandos ajenos al núcleo de confianza es en muchos casos, escaso o nulo. La innovación no es un valor abundante en estas condiciones.
Qué dice la nota:
Aunque en el contexto latinoamericano, el Gerente de Tecnología (CTO) de una empresa mantiene un perfil técnico y operativo relegado a un papel más relacionado con el correcto funcionamiento de los sistemas y adquisición de equipos informáticos que a la toma de decisiones estratégicas, desde hace algunos años esa situación ha comenzado a cambiar.

Y es que la globalización y la dependencia de las compañías respecto de la tecnología de vanguardia han ido obligando a este profesional a conquistar nuevos espacios, de manera transversal, dentro de la organización. Así, en la actualidad se vincula de modo directo con el CEO y con las áreas de negocios como un foco particular.

Por lo mismo, el responsable de las tecnologías de la información (TI) tiene hoy dos grandes desafíos. Uno, es cumplir con su tradicional rol técnico de asegurar la operación permanente de la infraestructura tecnológica y, el segundo, es asumir la condición de un líder directivo, visionario y proactivo.

Así lo señala Ezequiel Palacios, Manager en Argentina de la división de TI de Michael Page International, dedicada fundamentalmente al reclutamiento de profesionales. “Se está dando un cambio en el papel del líder de sistemas en este último tiempo, que siempre estuvo vinculado al tema de soportes (...) Lo que está pasando ahora es que ha empezado a crecer con tal magnitud que la tecnológica ya es vista como un área estratégica, como lo son las de finanzas o comercial”, manifiesta.

En lo concreto, plantea que el perfil ya no es tanto el de un “hiper técnico con mucho conocimiento”. Además, dice que quien ocupa el cargo debe saber manejar un presupuesto, las cifras de crecimiento de una firma y debe estar bien alineado a los objetivos de la misma, pues se ha transformado en alguien que participa en las decisiones generales de la institución.

(...) Por su lado, Susana Duran, CTO de Spamina en España -que ofrece soluciones de seguridad informática-, dice que el cargo es de suma importancia, ya que conlleva decisiones en los ámbitos técnico como estratégicos. “La conducción de la empresa viene marcada por este puesto junto con el de dirección. El Gerente de Tecnología y el CEO definen esta orientación”, apunta la ejecutiva.

En el estadio de lo práctico, Duran consigna que sus responsabilidades pasan por gestionar la actividad técnica de productos, tanto en el plano de operaciones como de soporte. “También tengo a cargo el recomendar y revisar las soluciones técnicas, las más adecuadas para apoyar las políticas de la compañía y los objetivos de negocios estratégicos”, comenta.

Del mismo modo, entre otras labores se refiere a las económicas, como la supervisión de partidas del presupuesto, para que se “apliquen de la mejor forma posible”. “Además tengo un papel en el control de riesgos y de planificación global” para que la oferta de la firma crezca de manera controlada, sobre todo en un momento en que la corporación se está expandiendo a nivel latinoamericano y europeo, complementa.

El rezago de América Latina.
En empresas de países desarrollados el Gerente de Tecnología ya ha dejado de ser un cargo dedicado a lo meramente técnico. Tal como explicaban Duran, Gremes y Palacios, en la actualidad el puesto tiene ocupaciones estratégicas dentro de la organización. Sin embargo, en la mayoría de las firmas latinoamericanas se le asignan labores básicas relacionadas, principalmente, con la adquisición y mantención de equipos y sistemas.

“Muchas veces hay cosas que surgen en Estados Unidos y Europa y que tardan en llegar a nuestra región”, explica Palacios, añadiendo que eso tiene que ver con la madurez de los mercados y de las compañías presentes en ellos.

Y aunque estima que en el Cono Sur el camino para desarrollar el puesto de CTO ya comenzó, cree que el retraso observado tiene que ver con “una adaptación de la visión de las compañías”, la que debe profundizarse para apuntalar el cambio necesario.

Gremes coincide. En parte al menos, pues expone que se precisa desarrollar el capital humano para que “puedan generar valor” y que “las empresas perciban ese valor y que estén dispuestas a apostar por eso”.