Oslo, último acto

Por primera vez, Charles Young, un usual sostenedor de las iniciativas de  Microsoft, ha decidido hablar con crudeza acerca del anteúltimo proyecto de desarrollo de la empresa, Oslo, y sus productos asociados, Quadrant y M. En semanas pasadas, varios especialistas hablaron de la desaparición final del proyecto, desde hace ya algún tiempo reducido a producto de nicho, al pasar del ámbito general de Visual Studio al particular de SQL Server. Hasta ahora, sin embargo, había preferido considerar estas afirmaciones como conjeturas, no existiendo una palabra oficial. Pero ahora, Young, decepcionado, recoje palabras oficiales o casi, y esto sí significa un certificado de defunción. Defunción en segundas nupcias, ya que además de haber caído Oslo, ahora cae lo que queda en el proyecto SQL Server Modelling.
Así lo ve Young:

RIP Quadrant. Adios, SSM Repository
So it's official. Don Box has blogged an update on SQL Server Modelling. As widely rumoured, he has confirmed that Quadrant is dead.   The shock is that the model repository has expired as well.
M is still hanging on in there, but we don't know anything more about what the future holds.  For some time, the official word has been that it would arrive in conjunction with a future SQL Server release. I detect a possible change here, in that Don simply says 'We are continuing our investment in this technology and will share our plans for productization once they are concrete'.   For my part, I maintain that tying 'M' to the SQL Server licence would be a really bad move. I know that every time Doug Purdy (who has recently left Microsoft to join Facebook) was challenged on this, he kept saying...no, SQL Server is a platform, not a product...watch this space.   However, in the next breath it certainly sounded as if 'M' was in danger of being subsumed under a product license. No, no, no. Set it free to be used across Microsoft's platform.   That platform is not SQL Server.  It remains Windows, and for developers, it is Windows (on-premises and cloud) mediated through .NET.

Atrás quedan las justificaciones (recordadas por Young) acerca  del paso del proyecto Oslo al SQL Server Modelling, y no me queda duda que las palabras de Don Box corren el mismo camino que las de Douglas Purdy. Cómo cierra Box la historia de Oslo, Quadrant y M:

We created the “Oslo” repository to make the model of a system or application easily accessible without relying on application-specific machinery to consume or query those models. The “Oslo” repository achieves this by storing the models for applications and systems in a shared SQL Server relational database.

Over the past year, we’ve gotten strong and consistent feedback from partners and customers indicating they prefer a more loosely-coupled approach; specifically, an approach based on a common protocol and data model rather than a common store. The momentum behind the Open Data Protocol (OData) and its underlying data model, Entity Data Model (EDM), shows that customers are acting on this preference.

Given the increasing adoption of both OData and EDM, we have decided to focus our investments in those technologies to make our modeling vision a reality. One important aspect of that focus is that we will not bring “Oslo” repository to market. We believe that taking a loosely coupled, federated approach using OData and EDM will ultimately get more models exposed sooner than an approach based on building a common repository database.

We created a visual tool codenamed “Quadrant” to help people query, update and visualize information that is stored in SQL Server databases.  As with the “Oslo” repository, customers told us that they wanted to work with information from a variety of sources, not just data stored in an RDBMS. Customers also told us that they wanted the experience to be native to the tools they are already using; specifically either Visual Studio or Microsoft Office. Given this feedback, we are not bringing “Quadrant” to market. Instead, we will work to make the experience with OData and EDM in Visual Studio and Microsoft Office even better.

Finally, we created a language codenamed “M” for defining schema, constraints, queries, and transformations. While we used “M” to build the “Oslo” repository and “Quadrant,” there has been significant interest both inside and outside of Microsoft in using “M” for other applications. We are continuing our investment in this technology and will share our plans for productization once they are concrete.

Dada la errática línea de investigación (si se puede hablar de ello), quizá haya que hacer apuestas sobre el futuro de estas nuevas, terceras afirmaciones sobre un mismo asunto.

Quisiera aclarar que es lo particularmente incómodo de esta historia:
1) La dificultad en confiar en este tipo de proyectos: un largo período de tiempo empujando el mercado en un sentido, creando expectativas inútiles.
2) Relacionado con lo anterior, la ola de afirmaciones de entusiastas seguidores y partners acerca de la brillantez de un producto que nunca pasó de CTP (Community Technology Preview). Y esto, dicho sin medir el impacto que implica vender promesas sobre otros productos que tratan de hacerse duramente un lugar en el mercado.

Telefónica, Innovación, Inversión, Liderazgo

Cerrando los comentarios sobre los planes de Telefónica, vale la pena reproducir lo que Enrique Dans publicara hace algunos días. Inversión, innovación, liderazgo, son conceptos algo alejados de las propuestas de la compañia, como Dans comenta al periodista que lo interroga:

Marimar Jiménez, de Cinco Días, mantuvo conmigo una conversación telefónica y me envió posteriormente algunas cuestiones por correo electrónico para el artículo que publicó ayer, titulado “Telefonica abre la caja de los truenos” (...). Como es habitual, inserto a continuación el intercambio completo de preguntas y respuestas:

P. ¿Cómo valoras el anuncio de Telefónica en Santander sobre el tema de las tarifas planas?
R. El anuncio es, fundamentalmente, una desvergüenza. Me parece inaceptable decir que tu negocio, que mantiene unos saneadísimos resultados financieros desde hace mucho años, está al borde de la “quiebra del sistema” cuando tu volumen de inversión en infraestructura ha estado sistemáticamente muy por debajo del requerido para un país como España. No es de recibo dejar de atender las obligaciones intrínsecas de tu negocio y después venir a decir que tienes que subir tarifas o limitar calidad de servicio en un país que, con respecto al resto de su entorno comparable, se mantiene prácticamente en la edad de piedra. Que España tenga según todas las métricas las conexiones más caras y más lentas de su entorno es culpa de quien es. Los sistemas no se colapsan por naturaleza porque lo evita la necesaria inversión en infraestructuras, no hay más que darse un paseo por mercados como los de los países nórdicos, Japón o Corea del Sur para ver que no es así: pretender que un negocio tan floreciente como el de las telecomunicaciones está al borde de la quiebra es pretender hacer comulgar a la opinión pública, al gobierno y al regulador con auténticas ruedas de molino. Lo que no se puede hacer es mantener las infraestructuras de los años setenta, explotar el mercado con precios y condiciones claramente abusivas, y ahora pretender preparar al mercado para condiciones más duras aún. Si durante años no has tenido a bien atender tu negocio, déjalo y que venga otro que sí se comprometa a hacerlo.
P. ¿Ves oportuna la nueva política comercial en el momento actual? ¿Cuáles pueden ser las ventajas y los inconvenientes?
R. Si Telefonica quiere limitar las tarifas planas, es un problema de Telefonica. No corresponde a los usuarios poner los precios de los productos de ninguna compañía. Lo que a los usuarios nos toca en ese caso es solicitar a gobierno y regulador garantías suficientes de que el mercado funciona, y que por tanto, si Telefonica deja de ofrecer tarifas planas, otros operadores aprovechen el hueco de mercado que Telefonica deja y las mantengan o mejoren. Si se demuestra que en nuestro país el mercado realmente no existe como tal, entonces corresponderá al gobierno asegurar que exista, porque sin un mercado de telecomunicaciones eficiente resulta imposible asentar un modelo de crecimiento económico y de futuro sostenible. Lo que ha hecho Telefonica y la falta de control sobre ella ha sido hipotecar el futuro de todos, descuidar las infraestructuras, y amenazar la competitividad de España como país. Al privatizar la compañía, se le entregaron kilómetros y kilómetros de infraestructuras, y no se le hizo asumir compromisos serios sobre las inversiones necesarias para mantenerlas en situación competitiva: eso fue un error que pagaremos mucho tiempo. Telefonica es una empresa muy rentable porque, llevada por un criterio exclusivamente financiero, descuida los factores básicos de su negocio, como quien aspira a ordeñar una vaca permanentemente y que siga dando leche sin proporcionarle alimento alguno.
P. Telefónica lo ha planteado ligándolo a otra cuestión: la saturación de la red. ¿Crees ciertamente que la red de Telefónica y de otras operadoras están saturadas? ¿Y cuál crees que sería la solución?
R. Telefonica pretende crear una imagen de carestía inexistente: que asumamos que “la red no da más de sí” porque algunos usuarios “la utilizan demasiado”, o porque misteriosamente nuestro uso aquí en España “satura mucho más” que usos mucho más exigentes en Tokio, Seúl o Helsinki. Es completamente absurdo, y debe recibir la respuesta adecuada: invierte en mejorar la capacidad de tus infraestructuras, y verás como no se saturan. Si la estructura de costes de Telefonica no admite la inversión necesaria en infraestructuras, entonces es que Telefonica no es competitiva, y debe dejar su lugar a operadores que sí lo sean: ¿cómo se explica que con una infraestructura como la que tiene haya estado cobrando a los españoles precios a todas luces abusivos a cambio de servicios de baja calidad? Se supone que el regulador debería tomar medidas en este ámbito tomando como base países comparables al nuestro, ¿no? Ahora, Telefonica pretende o bien subir las tarifas de manera global, o limitar el volumen de descarga de las tarifas planas, o incluso eliminar la neutralidad de la red: se habla hasta de establecer “calidad tempo real”, “calidad oro” para empresas, y “calidad best effort” para particulares, cada una con sus esquemas de precios, algo que literalmente acabaría con la naturaleza de Internet como lo conocemos. Que cada uno compre a las operadoras el ancho de banda que quiera y necesite, pero que en ningún caso se metan a arbitrar con los orígenes, destinos, protocolos o contenidos que circulan por la red. Eso no les pertenece, no tienen ese derecho ni lo deben tener.
P. ¿Crees que en el transfondo de todo está el que las operadoras quieren ‘reinventar’ el negocio futuro ligado a Internet? ¿El querer acabar con la neutralidad de Internet?
R. En el trasfondo está el querer adecuar Internet a lo que las operadoras creen, en su horizonte de empresas cotizadas y resultados trimestre a trimestre, qué sería mejor para ellas. El problema es que lo mejor para las operadoras, en este caso, resulta ser lo peor para la sociedad en su conjunto, y es completamente inaceptable: eliminar la neutralidad de la red es lo mismo que matar Internet y las características que hicieron de Internet lo que es a día de hoy, y, sobre todo, el futuro imparable que le espera. La neutralidad de la red entendida como no discriminación del tráfico en función de origen, destino, protocolo o contenido es completamente innegociable, debe ser protegida por ley, es una característica de la red que hay que asumir como tal, y quien no lo haga se convertirá en un enemigo de Internet y de los intereses de la ciudadanía.

Provincia de Córdoba, promesa de liderazgo tecnológico

Patricio Eleisegui, en IProfesional, comenta las afirmaciones y proyectos expuestos por dirigentes de las empresas y cámaras de la industria del software cordobesa. En crecimiento desde hace ya varios años, estimulada por la ley de promoción del software, la alianza de empresas nacionales e internacionales junto al estado y la Universidad, están sentando las bases para un desarrollo robusto y estable de sus negocios. Tan robusto como las frágiles condiciones que Argentina permita. El artículo:
Con el futuro como mayor apuesta, Córdoba sigue avanzando para consolidar el funcionamiento del entramado de empresas que hoy diseñan y fabrican desde software hasta equipamiento de telecomunicaciones en suelo mediterráneo.

De la mano de gigantes como HP, Intel, y Motorola, la provincia aspirar a facturar unos $4.000 millones por año en una década, y mantener empleadas a más de 35.000 personas. Avanza la construcción de un parque que aglutinará al grueso de las empresas.  En esa dirección, la alianza que conforman los sectores público y privado dio a conocer las bases de lo que representa el máximo desafío para los próximos años: transformar a Córdoba en la quinta productora mundial de tecnología.

Incentivar la formación de recursos humanos especializados en las diez universidades y centros de estudio que operan en ese territorio, acentuar la integración de las distintas compañías del segmento en espacios específicos, como el ya en desarrollo Parque Empresarial Aeropuerto (PAE), y elevar el perfil exportador de la industria cordobesa son algunos de los objetivos trazados y enunciados por las principales voces de esa provincia.

Pero más allá de estos preceptos, desde núcleos empresariales como el Cluster Córdoba Technology no dudan en adelantar los números que apunta a cosechar el sector IT mediterráneo.

“Para 2020 queremos facturar $4.000 millones anuales, de los cuales el 40% vendrán de las exportaciones. Y emplear en la provincia a 35.000 personas”, precisó Mario Barra, titular del Cluster.

La apuesta, en virtud del escenario actual, resulta sumamente ambiciosa. El mercado de las tecnologías de la información cordobés hoy brinda empleo a casi 8.000 profesionales y factura más de $800 millones por año. Los antecedentes, aseguraron a iProfesional.com fuentes de la Secretaría de Industria de Córdoba, permiten anticipar que la meta puede ser alcanzada antes de la década prefijada.

Sucede que desde 2001 a la fecha, la facturación de las desarrolladoras de tecnología con asiento en suelo cordobés se multiplicó por diez, y el nivel de contrataciones de personal pasó de los 650 técnicos a los 8.000 actuales. Asimismo, la producción local partió de los $10 millones en exportaciones, hace casi una década, hasta alcanzar los actuales $300 millones.

“En Córdoba se viene dando un fenómeno muy particular de agrupación de empresas tecnológicas. Es un caso de asociatividad que incluye al Estado y las universidades de la que no había experiencia en la Argentina”, comentó a iProfesional.com Erardo Rozzano, presidente de la Cámara de Industrias Informáticas, Electrónicas, y de Comunicaciones del Centro de Argentina (CIIECCA).

“Hace unos años el Banco Interamericano de Desarrollo financió un proyecto llamado Cadena Productiva. Córdoba fue hasta el momento la única experiencia que funcionó. Ya sumamos 80 empresas, en su mayoría cordobesas, que facturan 160 millones por año. Y con estimaciones de que en este período aumentaremos la comercialización un 15 o 18 por ciento”, agregó.

En un tono similar, Fernando Racca, presidente de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI), destacó las particularidades de la experiencia cordobesa.

“Es un ejemplo muy significativo de asociación de empresas locales. Después se dieron otras etapas, marcadas por el ingreso de grandes como Motorola o Intel. Todas con el respaldo de promociones, y ciertas facilidades en lo que hace a disponibilidad de mano de obra calificada”, resaltó Racca a iProfesional.com.

Para luego añadir: “Todo eso derivó en una situación de prácticamente pleno empleo en el sector. También se dio en un momento en el que faltan los recursos. De ahí que muchas empresas que antes operaban en la provincia de Buenos Aires terminaron por mudarse al interior para encontrar recursos formados”.

Nombres e ideas de peso
La presencia en la capital provincial de nombres de peso como Intel, Motorola, Hewlett-Packard (HP), y la española Indra, es otro de los argumentos que enarbolan tanto funcionarios como empresarios al momento de dar por sentado que se alcanzarán los objetivos pautados.

“A eso hay que sumarle el desarrollo del Parque Empresarial Aeropuerto (PAE) en cercanías de, precisamente, el aeropuerto cordobés. Se trata de una iniciativa que motorizan privados como Electroingeniería, Astori, el estudio de arquitectura GGMPU, y la sociedad de bolsa Dracma”, precisó a iProfesional.com una fuente de la Secretaría de Industria cordobesa.

El PAE consiste en un proyecto inmobiliario que ocupará 46 hectáreas frente al aeropuerto Taravella. La propuesta contempla inversiones por u$s45 millones en sus dos primeras etapas, y prevé la construcción de más de cuatro edificios con oficinas, locales, comerciales y espacios gastronómicos.

Dentro de PAE, además de las firmas que lo impulsan, operarán más de 50 compañías pertenecientes tanto al Cluster Córdoba Technology como a la CIIECCA.

Actualmente en construcción, el parque ha sido uno de los requerimientos más solicitados por gigantes como Motorola o Intel, que visualizan al desarrollo como una herramienta que garantizará un mayor caudal de producción en esa provincia.

De acuerdo a fuentes locales, el gobierno cordobés se habría comprometido a invertir $30 millones por cada edificio destinado a estas compañías, aunque cada obra implica un desembolso superior y están en negociaciones con las empresas para establecer el aporte final.

“El diseño del edificio ya había sido pactado, y tenemos un proyecto aprobado que cumple con todos los requisitos legales y las regulaciones internas de Motorola”, indicó Álvaro Ruiz de Mendarozqueta, gerente del Centro de Software Córdoba de Motorola.

La firma estadounidense llegó a esa provincia en 2001 después de la promesa del entonces gobernador José Manuel de la Sota de “mejorar cualquier oferta” para lograr radicaciones industriales y tecnológicas en ese territorio.

Entre otros aspectos, el gobierno cordobés de ese momento se comprometió a edificarle una sede, lo que hasta ahora no se hizo completamente efectivo.

Motorola planea ocupar en PAE un terreno de 11.500 metros cuadrados, donde pretende desarrollar un edificio en dos etapas, la primera de las cuales permitirá albergar a más gente de la que actualmente trabaja en la firma (alrededor de 250 puestos).

Por su parte, Intel llegó a Córdoba en 2006 y ahora tiene en la mira un lote de 13.500 metros cuadrados ubicado al fondo del parque.

De acuerdo a La Voz del Interior, a principios de este año empezaron las obras de los primeros dos módulos del edificio del Cluster.

Tanto esta asociación como CIIECCA tienen destinados un terreno de 11.000 metros cuadrados, y ambas aglomeraciones serán asistidas financieramente por el Banco de Córdoba. Las obras estarían listas entre fines de este año y principios de 2011, según el cálculo de los responsables del proyecto.

Mario Barra, titular del Cluster Córdoba Technology, sostuvo que “PEA es una iniciativa que se articula perfectamente con las actividades descriptas en el plan estratégico del sector”.

“Generará mayor sinergia entre las empresas que se instalen en el parque, posibilitando la realización de proyectos conjuntos, dándole una mayor visibilidad y proyección internacional a las mismas”, dijo a iProfesional.com.


El trabajo con las universidades
Una arista fundamental del plan de crecimiento cordobés es la apuesta por la permanente formación de recursos calificados. Los centros de altos estudios que operan en ese territorio poseen una marcada tendencia hacia las ciencias duras, con planes que integran ingenierías y materias relacionadas con el cálculo matemático.

“En la provincia de Córdoba hay 10 universidades con 200.000 estudiantes. Es la ciudad de mayor porcentaje en la relación estudiante-población estable de América latina”, aseguró Roberto Avalle, ministro de Industria de Córdoba.

“Con la llegada de Motorola entendimos que era necesario coordinar mejor el trabajo con empresas y universidades”, agregó.

Rozzano, de CIIECCA, indicó que la mesa sectorial que integran privados y el Estado cordobés incluye, también, un plan de capacitaciones pautado para diez años de trabajo. “Necesitamos que sí o sí las universidades y las facultades de ingeniería sean parte del proceso”, dijo.

“Incentivamos el contacto permanente entre empresas y docentes. Y damos apoyo para que en muchas universidades incluso se incuben nuevos emprendedores. La formación de los docentes, por ejemplo, nos parece un elemento clave para el trabajo a futuro con los alumnos”, aseveró.

Apuntalado por estas medidas, el segmento tecnológico de Córdoba espera crear cerca de 30.000 nuevos empleos con el correr de los años. “Con ese número, se podrá incrementar el perfil exportador de lo que se hace en la provincia. Ya durante 2011 esperamos poner en marcha iniciativas para conformar, precisamente, nuevos grupos de empresas que vendan al exterior”, anticipó.

Al momento de dar cuenta de cuáles son las medidas que resta instrumentar para potenciar la actividad IT en esa parte de la Argentina, todas las fuentes consultadas apuntan a una misma dirección: lograr que el Estado se transforme en el principal receptor de los productos tecnológicos que desarrollan las compañías locales.

“Los gobiernos no le compran a las Pyme. Como el poder de adquisición del Estado no está concentrado ahí, entonces se pierde el principal motor de desarrollo que podría potenciar al sector. Hospitales, redes de generación eléctrica: todo puede ser abastecido por las empresas cordobesas. Pero lo concreto es que la participación del desarrollo local es mínima, y es algo que necesariamente hay que cambiar cuanto antes”, concluyó Rozzano.

Muchas expectativas, con un fundamento cierto. Pero también hay algunas preguntas: los números que el artículo muestra, reflejan que el grupo de empresas multinacionales exportan casi el total de su facturación, pero las nacionales, entre el 15 y 20%. La facturación de multinacionales (Intel, Motorola), representa la mitad de la que el Cluster tecnológico genera, pero su facturación de exportaciones es dos tercios del total de todas las empresas analizadas. La insistencia en el mercado interno, aún cuando se apoye en las compras del estado, no es suficiente, no solo por la inestabilidad económica crónica, sino por la escasa continuidad de las políticas de estado. No queda claro cuál es la apuesta por la innovación y el desarrollo de nuevos productos. No es lo mismo un modelo apoyado en el offshoring, que otro que apunte a conquistar nichos de mercado. La industria del software sin duda es una de las más susceptibles de globalizarse, y es riesgoso no apuntar a mercados y productos que trasciendan el mercado local.

Telefónica: poniendo el carro delante del caballo

Prosiguiendo adelante con sus deseos de sacar rédito del tráfico, Telefónica ha dado un primer e importante paso, aplicando tarifas diferenciadas en su subsidiaria O2 del Reino Unido. Luego de las advertencias recientes de su presidente, no puede dejar de pensarse que este modelo no será exclusivo de Inglaterra, sino que lo veremos más temprano que tarde por todos los dominios de la empresa, sea España o América Latina. En BandaAncha, entre otros, analizan los cambios en las normas de contratación de O2:

El cambio de tarifas que la filial británica llevo a cabo el lunes en su oferta de ADSL va mucho más allá de limitar la cantidad de datos que pueden descargar los usuarios. La operadora publica en su web un cuadro donde se detalla la velocidad máxima de determinados servicios, mencionando expresamente el streaming de vídeo y el intercambio de archivos P2P. Los 20 megas de la conexión sólo podrán alcanzarse en algunos casos al "navegar y leer el correo".
Telefónica ha elegido el mercado británico para llevar a la practica su nueva estrategia de "dar más valor a cada bit" que los directivos de la operadora presentaron hace una semana en el encuentro sobre telecomunicaciones de Santander.
Este lunes O2 retiró las tres modalidades de ADSL directo que comercializaba como "Unlimited" y las sustituyó por tres nuevos accesos que no se diferencian por la velocidad como ocurría hasta ahora. Entendimos el lunes que la diferencia estaba en el límite de descarga, de 20 GB en la tarifa básica y en la "política de uso responsable" en el resto. Sin embargo, al leer la letra pequeña nos damos cuenta de la dimensión del cambio que ha llevado a cabo la operadora y que claramente cruza la frontera de la neutralidad de la red.

(...) La gestión del tráfico que ha introducido Telefónica trabaja regulando la velocidad de determinados servicios. Se menciona el streaming de vídeo, citando expresamente a YouTube, y al intercambio de archivos P2P y descargas (entiendo que directas). Por ejemplo, según la tabla que aparece en el sitio de O2, aunque la modalidad básica puede sincronizar hasta 20 megas de velocidad, la velocidad del streaming no puede pasar de 0,8 Mbps. En la modalidad inmediatamente superior, también de 20 megas, la velocidad de YouTube estará limitada a 8 Mbps. Sólo el acceso más caro podrá acceder al vídeo sin restricciones.

Pero incluso la modalidad de mayor precio, denominada "The Works", tendrá limitado el P2P a 250 Kbps. durante las franjas horarias en las que se prevé un uso más intensivo de la red. Las restricciones son mucho más severas para este tipo de tráfico puesto que también se utiliza intensivamente el canal de subida al enviar información hacia la red.

Por lo tanto, en las nuevas tarifas de Telefónica O2, no se paga por la velocidad, que siempre es la misma. Se paga por la cantidad de información descargada en la tarifa más barata y por los servicios a los que se acceda en el resto.

Esta priorización de servicios permitirá a Telefónica cobrar más a los usuarios que utilizan los servicios más intensivos para la red y a la vez le blinda contra futuros proveedores de contenidos audivisuales que puedan competir con las plataformas de TV de pago de la operadora.

Recuerdo que hace años, antes de que la web se popularizara, se proponía a Internet (y la WWW) como la "autopista de la información"; una muletilla que acompañó la visión de que Internet potenciaría de una manera incalculable la circulación de la información y los negocios. Algo más de una década después, muchos países y empresas lo comprendieron, lo tomaron como una oportunidad, y lograron resultados que nos hacen creer en que todavía veremos más. Otros en cambio, parece que lo ven como una molestia. Telefónica, acostumbrada al monopolio, no comprende que las nuevas exigencias implican nuevos y mejores negocios, pero no castigándolos, sino acompañándolos. Telefónica propone resolver su retraso tecnológico castigando a sus usuarios. Acaso la aparición de nuevos actores, acostumbrados a crecer en la competencia, puedan resolver este estilo de hacer negocios.

El modelo de Eclipse + Plex... ¿+ Xtext?

Varios meses muy atareado. Vuelvo de dos semanas de vacaciones, y llega el momento de rematar el trabajo...Extendiendo dos modelos construídos con Plex, con una presentación basada en C++ y servicios llamados en iSeries-RPG400/RPGIV, para que puedan disponer una presentación Web. La parte Web, hecha con Webclient (ADC Austin), con su extensión Java/Javascript disparada a través del uso de Eclipse. Este es el segundo proyecto organizado fuera de CA usando Eclipse como un mediador para extender Plex (el primero, el open source encarado por Christopher Smith para usar las facilidades de test y depuración de Eclipse/java con Plex).
En fin, el proyecto funciona...A partir de los modelos diseñados para C++/RPG, creamos una variante Java-WebClient que separa el diseño de paneles (y reportes) en la variante, de tal forma que conviven en el mismo modelo dos paneles distintos; con sólo configurar una variante u otra, generamos paneles para cada lenguaje. La lógica la hemos desarrollado en la variante base (C++), usando metaoperaciones para separar las diferencias de implementación entre ambos lenguajes. Luego, el modelo declara en la variante Java-Web dos elementos: nueva herencia que indica qué tipo de paneles Web se construirán, y el lenguaje Java de implementación.Así, se genera distinto código según la variante configurada.
¿Cómo pasa el código de Plex a Eclipse? El código Java generado en Plex es tomado por scripts escritos en Ant y transferido a un proyecto JEE en Eclipse. El área de trabajo en Eclipse se compone de un proyecto Ant , uno Java, un servlet WebClient, y un proyecto Web (JEE). Por cada panel el proyecto java construye una función (servlet) que enlaza la presentación y los eventos interactivos con el código Javascript que ejecutará en tiempo real. El código javascript (Dojo + Json) está enlazado a plantillas tipo que son invocadas al indicarle al modelo que se hereda de determinados patrones Webclient.
Teóricamente, (y lo he puesto en práctica rudimentariamente) cada plantilla es factible de ser creada por el modelador. Mientras nos familiarizamos, nos hemos sujetado a utilizar las que están disponibles, modificando algunos aspectos de éstas, sea en las directivas de las plantillas o en las hojas de estilo asociadas.
El último paso es configurar los ficheros properties y adecuar el fichero de configuración de la aplicación Web (Web.xml), crear un paquete War, e implementarlo en Websphere (este paso resultó sorprendentemente más fácil de hacer de lo que esperaba).

Es decir, Plex es extendido en este caso agregando enteramente el código Ajax en un proyecto Eclipse, y asociándolo con el código Plex java mediante un servlet. Así, no sólo extendemos Plex a aplicaciones Web que se basan en Ajax, sino que podemos usar las facilidades de testeo y depuración de Eclipse: en una sesión normal, testeo el código java directamente en el ambiente Eclipse, y, usando Tomcat o Jetty, el código Web. Si hay diferencias de comportamiento, a revisar...(Consola de Java, Log de actividad del servlet).

Generalizando, la utilización de Eclipse por distintos grupos de desarrollos de Plex, puntualiza la potencia disponible a partir de esta combinación. Existen infinitos recursos disponibles en Eclipse, particularmente el Eclipse Modeling Framework, y las extensiones que lo utilizan (UML2, OCL). Aquí se ha mencionado a MODISCO (Model Discovery), como un elemento de mucho interés que debería ser seguido con atención. Y otro más debería ser seguido con máximo interés: Xtext, que por su versatilidad podría ser usado para extender Plex de muy distintas maneras.
Es mi parecer, y ojalá estuviera en mis posibilidades explorarlo, que es posible extender Plex para muy distintos alcances, entre ellos algunos que en más de una oportunidad fueron desestimados basados en el alcance estricto de sus generadores.
A modo de confirmación, dos discusiones (1,2) de finales de este mes muestran que es posible incluír IPhone o IPad entre las aplicaciones generables a partir de modelos Plex.

Sam Walton y su concepción del retail

Leído en IProfesional.com  sin indicación de autor, basado en un artículo del 17 de agosto de Marcelo Berenstein en Emprendedores: cómo un emprendedor -Sam Walton- construyó uno de los mayores negocios del mundo a partir de nada, aplicando -y creando- revolucionarias ideas para su conducción. Muchas de las características del manejo del negocio de venta al por menor, se han forjado a través de la experiencia de construcción de WalMart:

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicarselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamarlos "socios".
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s55.000 millones y ganancias por u$s2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

• Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
  
• Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo [autobus] para recorrer cientos de kilometros y aprender hasta el más mínimo detalle.
Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.
Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.

Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de u$s20.000 de su suegro que, junto con otros u$s5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fueron un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente.

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?
Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.  

En otras palabras, Sam Walton "logró escuchar" lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Reducir los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.
Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. 

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que orgulloso se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s16”, exclamó.

Aprender las reglas para luego romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarlos a viajar entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Ganar más de u$s2 millones con sólo u$s1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s1.650, tenían un valor de u$s2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s700.000 de participación de ganancias 20 años después.

Algunos de los principios forjados por Walton son hoy materia común. Algunos, sin embargo, no son practicados adecuadamente. Otros, aún siguen siendo ignorados o dejados a un lado.
Actualmente Walmart es criticada por especialistas de calidad, pero aún sigue siendo materia de estudio y aprendizaje...

La demanda de Oracle por Android

La noticia de la demanda de Oracle a Google por derechos sobre aspectos del desarrollo de Android está en todos lados. No hay mucho que agregar...¿Se trata de derechos sobre Java realmente? No parece así exactamente. Transcribo una de los dos o tres comentarios que suenan más adecuados (Ed Burnette en ZDNet):

Oracle stunned the computer industry last night by suing Google over patent and copyright infringements relating to its Android mobile operating system.


The specific complaint alleges that Google infringed on 7 patents that Oracle acquired when it bought Sun Microsystems. The patents include one written by the “father of Java”, James Gosling, who quit his VP position at Oracle in April.


The company also claims that its copyrights in “code, documentation, specifications, libraries, and other materials that comprise the Java platform” have been infringed. They want the court to enjoin Google and “persons in active concert or participation with it” (which seems to include all Android developers and companies in the Android ecosystem) from “continued acts of infringement of the patents and
copyrights” at issue.


Oracle is asking for treble damages, citing Google’s “willful” infringement. “Google has been aware of Sun’s patent portfolio,” Oracle says in the complaint, “including the patents at issue, since the middle of this decade, when Google hired certain former Sun Java engineers.” The engineers in question likely include Lars Bak, Robert Griesemer, and Frank Yellin, all former Sun employees who now work for Google on Java and Web browser technologies, and all of whom appear as inventors on one or more of the patents in question.


Given that Google’s Eric Schmidt recently bragged that the company could bring in upwards of $10 billion per year thanks to Android, the possible damage awards are huge. So the question is, does Oracle have a leg to stand on with this complaint?


We’re still going through all the materials (the full complaint can be found here) but at first blush the copyright part of the action seems to be the weakest part. The Android virtual machine is a complete clean-room implementation of something that is almost but not quite Java. Android uses the Harmony class library from Apache, which was not created using any source code from Sun. Google has not used Sun’s Java coffee cup image, and in fact they take great pains to say that technically speaking, Android is not Java. So I’m at a loss to see where the copyright claims are coming from.


The patent claims may turn out to be another matter, however. Thankfully Oracle was kind enough to provide us with a list of the patents they say Google and friends are infringing. Here’s the list, along with their listed inventors, if you’d like to do your own research:

* #6,125,447: Protection domains to provide security in a computer system; Li Gong

* #6,192,476: Controlling access to a resource; Li Gong

* #5,966,702: Method and apparatus for pre-processing and packaging class files; Nedim Fresko, Richard Tuck

* #7,426,720: System and method for dynamic preloading of classes through memory space cloning of a master runtime system process; Nedim Fresko

* #RE38,104: Method and apparatus for resolving data references in generated code; James Gosling

* #6,910,205: Interpreting functions utilizing a hybrid of virtual and native machine instructions; Lars Bak, Robert Griesemer

* #6,061,520: Method and system for performing static initialization; Frank Yellin, Richard Tuck

The technology in at least one of these, the ‘720 patent, seems to clearly be used in Android. When the OS starts up, it creates a process called the “zygote” and initiaizes the Dalvik Virtual Machine inside that process. Then it forks (clones) that process to create every other process that uses Dalvik. By doing this, new Android processes can start up much quicker than they otherwise could have, because it’s a lot faster to copy the memory of an already started process than it is to execute all the initialization code.


Fortunately for Google, this trick has been around for ages, long before the ‘720 patent was filed. I remember first learning about it in emacs on Unix systems. After all your elisp code had been parsed and all your libraries loaded (which could take a dozen seconds or more), you could freeze a copy of memory onto disk. Later you start emacs quickly by loading the memory image from disk, making a few adjustments, and continuing execution from the point of the freeze in a fraction of the time.


The way the US patent system is currently set up, it’s difficult if not impossible to write a sizable body of code without unknowingly infringing on somebody’s patent. Your best hope seems to be to waste a lot of time filing as many patents as you can of your own, and hoping that anybody who sues you is unknowingly infringing on one of yours. That gives you a bargaining chip so you can do some kind of cross licensing deal. It’s a stupid, wasteful, unproductive government-created system that achieves the exact opposite of what was intended when it was first started. But, what can you do.

¿Oracle dejando de lado a Java? mientras sus abogados puedan extraer oro de sus copyrights, de ninguna manera.  Gosling ha dedicado dos palabras al tema...
Aunque el artículo lo menciona, este es el texto de la demanda.

La venta de Tuenti en el contexto español

Carlos Sánchez, en El Confidencial, comenta la venta de la red social española Tuenti desde el punto de vista probablemente más importante: qué significa la venta para el desarrollo de nuevas y diversificadas empresas en España, qué significa como modelo de negocios y como modelo de emprendimientos.

Hace poco más de dos años, Rubén J. Lapetra, responsable de Cotizalia, escribía lo que sigue sobre un prodigio llamado Tuenti, por entonces, en los albores de su éxito.
“Es un fenómeno. Tuenti, una pequeña star-up española con 18 meses de vida, surca a toda velocidad hacia el firmamento de Internet. Sus creadores son rabiosamente jóvenes: tuentitantos años. Han  pasado la travesía del desierto y saborean las mieles de un éxito emergente, sin precedentes en España. Zaryn Dentzel, Félix Ruiz, Joaquín Ayuso y Adeyemi Ajao han sido los cuatro padres fundadores de un proyecto estrella financiado bajo el modelo family & friends (parientes y amigos)…”

Como se sabe, Tuenti acaba de ser vendida a Telefónica por una cantidad no revelada oficialmente, pero que podría rondar los 70 millones de euros. En todo caso, una cifra verdaderamente elevada.

La operación, más allá del negocio que ha supuesto para los accionistas de Tuenti, pone de relieve las debilidades de la empresa española, donde las grandes corporaciones liquidan chequera en mano proyectos innovadores nacidos para ser una alternativa al viejo oligopolio empresarial. Salvando las distancias, la compra de Tuenti por Telefónica (como otras que se han producido en los últimos años) viene a ser como si Bill Gates hubiera hecho caja con Microsoft nada más empezar a crear valor la compañía de Seattle. O si Steve Jobs hubiera vendido Apple a la vieja AT&T para comprarse una mansión en Palo Alto. O si los fundadores de Google hubieran sucumbido ante una oferta tentadora de General Motors.

La venta de Tuenti refleja la falta de aire fresco en el capitalismo español, en el que apenas media docena de empresas (Santander, BBVA, Telefónica, Iberdrola o Repsol) copan el  90% del Ibex 35, lo que convierte al selectivo español en un coto cerrado. Escasamente representativo de lo que un día se llamó nueva economía y que hoy se vincula a la sociedad de la información. Los viejos oligopolios (gas, teléfonos o electricidad) -junto a los servicios financieros- continúan dominando el mercado bursátil tras el derrumbe del ‘ladrillo’. Y hoy los grandes empresarios de este país -los que verdaderamente mandan- caben en un taxi.  Ni siquiera el llamado ‘capitalismo popular’ ha servido para dar oxígeno al sistema. 

(...) Se trata de un fenómeno preocupante que pone de manifiesto la incapacidad de la economía española para crecer al margen de las grandes corporaciones, lo que tiene indudables efectos sobre el empleo. Un país que mata a los semilleros de la innovación y de la creatividad a las primeras de cambio tirando de chequera tiene un problema, y eso es lo que está sucediendo en España desde hace al menos dos décadas. Los gobiernos han preferido apostar por las grandes multinacionales antes que respaldar pequeños proyectos que normalmente mueren ahogados por problemas de financiación.

El caso de Tuenti puede, en fin, ser anecdótico. Pero, sin embargo, claramente falta una visión estratégica que modifique un universo de poco ímpetu y sobrado conservadurismo empresarial. Un mundo que se tecnifica y virtualiza es una gran oportunidad que no debería dejarse a un lado.
El problema tiene dos componentes: quien puede liberar fuerzas productivas (políticas estatales), y quien desee explotarlas (innovadores y emprendedores que deseen apartarse de la seguridad corporativa, se llame empresa, colegios reguladores, u oposiciones.

Refinando la discusión sobre modelos

Dos interesantes discusiones en LinkedIn en los últimos meses, en el grupo Model Driven Architecture, demuestran largamente que este es un sitio mucho más amplio que uno dedicado a la búsqueda de trabajo. Aunque ha pasado ya algún tiempo, creo que todavía es válido resaltarlas.

La más antigua es una discusión que tiene hoy ocho meses en LinkedIn, pero sigue manteniendo todo el interés que en ese momento despertó en el grupo.
La discusión se inició con una pregunta retórica ("What is Platform Independent Model (PIM) & Platform Specific Model (PSM) in MDA?") , más en tono de venta de servicios que de interés en atender el problema. Sin embargo, la discusión derivó a una exposición de los puntos débiles del estándar MDA, a través de opiniones favorables pero concientes de la existencia de puntos débiles, y de otras contrarias o favorables a lenguajes y herramientas DSL. Una muestra de estrategias que ayuda a pulsar el estado de las distintas variantes de desarrollo basado en modelos.
La discusión más reciente tiene cinco meses, aún continúa, y derivó de una consulta acerca de la viabilidad de UML para el desarrollo de software (Do you think that code generated from UML diagrams is a good way to develop software? How useful do you think the code will be?). También generó un amplio intercambio de ideas sobre el mismo asunto, acompañado de la entrada en discusión de herramientas DSL complementarias o reemplazantes del uso de UML.
Invito a seguir los argumentos. La discusión está abierta...
Otra discusion de mucho interés: "Modelling Tools- Silver Bullets?"

Cambio de diseño...

Luego de seis años (¿seis?) con el mismo diseño en estas publicaciones, creo que no sólo yo estoy cansado de verlo. Si acaso algún lector tengo, seguramente también se sentirá renovado con un cambio de presentación. Confieso que siempre le he delegado a Blogger la tarea de soporte del diseño, lo que implica algunas concesiones. Una de ellas, desde hace tiempo, era que, si bien estaba decidido utilizar las funciones de compartir a través de distintos medios, esto no se creaba efectivamente a nivel de entrada. Sabía que esto se debía al antiguo diseño empleado. Esto lo hubiera podido resolver seguramente con algo de javascript, pero la crónica falta de tiempo fue demorándolo. Así, un cambio de plantilla me permite actualizar al estado actual del soporte de Blogger. Dos pájaros de un tiro...
Espero que la presentación actual sea agradable y facilite la lectura. Es una de las finalidades...

¿Defiende bien su mercado IBM?

Volviendo sobre un comentario anterior, completo lo dicho sobre el gerenciamiento en IBM con un pequeño artículo publicado en The Four Hundered por Hesh Wiener. Quiero aclarar que lo que Wiener afirma allí es de relativa aplicación: comparar el modelo de negocios de Apple o Google con el de IBM no es muy viable desde el punto de vista de la comparación lado a lado de formas de comercialización, (por ejemplo Apple App Store vs Smart Cube), porque los objetivos de uno y otro modelo son muy distintos. IBM forma parte de aquellas empresas que sirven al mercado corporativo o institucional, de empresas, entregando servicios y tecnología, y el mercado de Google o Apple no tienen ese centro primordialmente. Quizá un poco más lo sea para Google, pero poco para Apple, dirigido al mercado de consumo masivo. Otra cosa sería evaluar si globalmente esta orientación fue un acierto, pero esto implicaría quizá entrar a conversar sobre el concepto de la tecnología informática como un commodity, y ese es otro tema.
Salvado el caso, sigue siendo entonces válida la comparación. Y mucho más, si tenemos presente que el giro más importante de IBM, en palabras de su propia dirección, fue el de desplazarse de hardware a servicios. Si eso es así, la crítica es válida:

There are something like 225,000 iPhone programs available for download from the Apple App Store. By contrast, there are only about 10,000 true iPad apps. Google's Android phones have 75,000 apps on tap, more or less. The original Application System, the IBM AS/400, now called the i like Apple products (but easily distinguished by checking sales volume) has a pathetic Web store selling canned systems under the Smart Cube rubric. There are about 80 software packages, but only 26 of them are for the i; the rest are for Intel-based Linux servers. (...) [Las aplicaciones ofrecidas son] software suites that real end-users can put to work after getting a machine and the software and suffering through some training. Most of the stuff on the Smart Cube site is the kind of ERP software that costs five times as much to customize as to buy.

Wiener apunta en dirección de atraer, al modo de Google o Apple, un gran número de desarrolladores que innoven y diversifiquen el software existente para el AS400 (o iSeries, o i ):

But if IBM wants to get i users to run lots more applications, to make their IBM business systems do the zillion things these users now accomplish by pointing their client computers past the local i box and out on the Internet, it has to attract smart developers.

It's easy to declare that the i operating system market (as distinct from Apple's iOS operating system bazaar) is so small that no live wire developer would put in any time building apps for it, but that is obviously silly. If IBM offered development tools that let a developer build apps for i 7.1 and also other environments, such as z/OS and Linux, programmers would show up and show off. If IBM not only helped the developers make a few bucks at this sport, all the better. And if IBM offered payment and prizes for apps that boosted the themes IBM's marketing execs felt were the best Big Blue had to offer--software that ties in with energy conservation or other activities of commercial and social benefit--even more coders would come to the party.

Aunque lo menciona, quisiera resaltar un punto: no sólo se trata de una oferta más rica, variada e innovadora  de aplicaciones, sino también de su precio (Most of the stuff on the Smart Cube site is the kind of ERP software that costs five times as much to customize as to buy). El mercado del AS400 y otros sistemas de IBM han crecido y evolucionado bajo la idea de que se debe obtener retorno de un número limitado de ventas. Lo que Wiener propone es invertir la ecuación: trabajar en un modelo de menores costos pero mayor número de ventas. Y esta es una cuestión vital...

While the hardest thing for IBM to do, notwithstanding its former motto Think, is to re-think, IBMers who want long careers really have no other choice. The Lazarus mainframe trick might work some more but with every reprise the odds shift against it. Same goes for the milk-the-base tactics of IBM's i management.

It's life-or-death for IBM these days, and maybe for the whole Western computer industry. If the legacy companies in the computer business don't learn from the best ideas of Apple, Google, Amazon, eBay, and Microsoft, they are goners. They are not just going to hop onto the next good economic wave and surf into the future. If the leaders of the recent past don't engage the best and brightest in the countries that bore them and gave them generations of sustenance, they not only condemn their nations to the forces that turned Rome into Italy, they will condemn themselves, too.

Adhiero a lo que Bridget van Kralingen destacaba como valores de IBM: no solo ha sido precursora, sino que mucho, demasiado de lo que se ha hecho en tecnología informática es debido a su labor innovadora y de investigación, tanto en el desarrollo del hardware, como en el de soporte teórico, sistemas operativos y software en general, sin mencionar su apoyo en los últimos años al desarrollo Open Source. Sería lamentable que su valor se convirtiera en historia.

Adios a Technorati

Acabo de eliminar la invitación a seguir este blog en Technorati. Luego de largos meses de tratar de encontrarle un sentido a permanecer en el sitio, he borrado mis dos blogs registrados allí. Resulta difícil de entender cuál es el sentido de Technorati en este momento. Luego de su reorganización, todos los servicios disponibles se perdieron sin más trámite. ¿Qué utilidades ofrece hoy? Sólo un ranking no fundamentado, un enlace directo a cada sitio, una lista anémica de etiquetas y categorías, y mucha publicidad. Su blog no muestra entradas durante julio...
Parecería una empresa en fuga y dispersión; no sé si debido a dificultades de recursos o a error de política, pero luce como un lugar desierto, especialmente después de sus cambios de presentación.

Technorati.com was just relaunched on October 13, 2009. This was the most significant relaunch we have ever undertaken. The front end of the site is completely new and much of our search technology has been significantly changed as well. Here is our launch announcement. Because the changes were so significant, we had to make the difficult decision to delay rolling out some features at launch. Also, since the site is so new, we expect bugs to crop up that couldn't be found during testing. As we identify and begin to fix these bugs, we will post on this page so the Technorati community can know we are aware of the issues and are working on them. [Beta status]

Desde entonces, mi única información sobre el sitio es un boletín periódico, y una invitación a escribir para Technorati. No será allí, pero eso es lo que estoy haciendo, por última vez.

El gerenciamiento actual de IBM

Forbes publicó el siete de julio una nota de Bridget van Kralingen, general manager de IBM para Estados Unidos y Canadá, donde la ejecutiva defiende y elogia el modo en que hoy IBM conduce sus negocios y los recursos de la empresa, saliendo de una época en que la organización hizo crisis. De sus palabras, lo que más claramente sale, es la anemia de ideas con la que la dirección de IBM afronta una época aún más difícil que la previa para mantenerse como empresa global. Van Kralingen pinta en tres párrafos el valor perdido:

It is hard to watch what many companies are going through today. Automakers, the news media, entertainment industry businesses, banks and other financial institutions--they and others are being seriously challenged by market forces, technology shifts and the changing dynamics of a global economy. Some of them are fighting for their very survival.

At my company we know what that is like. We have been there.
If you go back about a quarter of a century, IBM was at the pinnacle of success. Over the previous two decades we had practically invented general-purpose computing for business. We had helped put a man on the moon. Our researchers won Nobel Prizes. Our revenue and market share skyrocketed as customers clamored for our latest products. By 1984 we were the toast of Wall Street.

Less than a decade later, we were toast. In 1993 we posted what at the time was the biggest loss in the history of corporate America, $8 billion. We had missed a number of key technology shifts. Customers who had previously said "no one ever got fired for buying IBM" were abandoning us for faster, more nimble competitors. One major business publication labeled us a dinosaur. Another said our era had passed.

¿Y qué defiende Van Kralingen del "nuevo modelo" de negocios de IBM:
1. Recorte, offshoring y simplificación:

(...) Because of our global reach and advances in technology, we were able to move past that and adopt a shared-services model that allowed us to strip away a lot of that cost and complexity while also better using our resources and talent. We adopted standard processes and reporting procedures for all our internal functions and consolidated those activities in key centers.

We also adopted this approach to how we develop, deliver and support our products and services. This allowed us to tap the best talent and resources wherever they resided, be it in Bangalore, Brazil, Bratislava or Boulder, to run our business and serve clients around the world. This model has allowed us to lower our shared-services costs by about 25% over the last five years.

It also ensures that nine out of 10 IBM employees now focus on developing, producing and delivering high-value solutions for our clients rather than servicing the internal workings of IBM. [¿Incluirá dentro de estas "tareas internas" las de investigación y desarrollo, las que le dieron el gran diferencial a IBM?]

2. Cambio del portafolios de negocios, recurriendo a la compra de empresas para entrar en nuevas áreas...abandonando mercados:

Sometimes companies must fully transform their portfolios. Companies in a crisis need to look at their entire portfolios, rationally and candidly, and figure out what they have that customers want today and what customers will want tomorrow. Then get rid of anything that does not fit the resulting model, and invest in the growth opportunities.

In our case, the information technology industry was rapidly becoming commoditized, and we determined that we needed to shift our portfolio to a more balanced mix of high-value offerings. That meant growing our services and software businesses, both through internal investments and through acquisitions. We have acquired more than 200 companies at a cost of $30 billion to help fill out our portfolio of products and services in these strategic growth areas, such as our growing analytics business.

It also meant divesting low-growth, low-margin product lines and technologies like memory chips, technology components, printers, displays and personal computers. This was easier said than done, as those were technologies, products and even whole markets that we had invented and developed.

Así llegó el desprendimiento del negocio de la computación de escritorio y móvil (hoy Lenovo), y el languidecimiento del As400 (o iSeries, etc). Doscientas compañías compradas por alrededor de treinta mil millones de dólares implican convertir a una empresa en una administradora de cartera, un modelo formado por dos componentes: un gerenciamiento desapegado, y una estructura de recursos humanos en cada producto que se ve como un commodity. Me inclino a dudar del valor del tercer elemento destacado por Van Kralingen (Success comes from leadership, not mere survival (...) The path to success lies in understanding the relevant trends, figuring out how your strengths and resources can capitalize on them and staking out a leadership position...).
Pocos comentarios de lectores (seis), pero coincidentes: IBM todavía debe demostrar que es capaz de recuperar el liderazgo. Por ejemplo, JohnHessNJ:

This is an interesting viewpoint, especially since I do not believe Ms van Kralingen was even employed at IBM during this "turn around". Here is what I know though. The stock has grown less than 3% a year during the past decade. Yet IBM execs bring home millions in compensation. I can tell you as a long time IBMer that morale is as low as it was in the early 90's. van Kralingen is preaching like an expert while destroying business value. She ought to be receiving advice, not giving it

Esta nota requiere ser completada poniendo a IBM en el flujo del mercado. Será luego.

Extendiendo java...

Artículo leído hace algunos días. Me llamó la atención por su autor, Jack Herrington, que hace unos pocos años creara Code Generation Network, inicialmente asociada a su literatura sobre generación de código. Luego de algún tiempo, Jack se retiró de la conducción del sitio, tomado y reformado por Mark Dalgarno.
Jack explica el uso de lenguajes encajados (embedded languages) en java, como una manera de extender el alcance de aplicaciones agregando o integrando funcionalidad no disponible o no incluíble fácilmente bajo java. Lo he agendado, y en algún momento lo trataré de poner en marcha. La posibilidad de hacer flexible una aplicación al modo en que las macros de Office lo hacen, es algo necesario: forma parte de las características esperadas hoy, de tal forma que la extensibilidad sea posible en tiempo de ejecución. El único punto que me sorprende es que esta capacidad sea encarada desde el punto de vista de java, y no desde un nivel superior. Fundamentalmente, considerando que Jack ha sido abogado de la generación de código. Creo que es perfectamente posible extender sus ejemplos encajándolos en un patrón, al modo en que ActiveX y Java Beans se incluyen hoy en Plex. Tarea para mi (imposible de cumplir) lista.

El contínuo ser o no ser de IBM con el AS400

Bob Cozzi, veterano experto en el AS400/iSeries/System i, comenta la errática historia de soporte del AS400 por parte de IBM, concentrándose en el punto que constituyera su peor decisión estratégica sobre el impecable AS400: no desarrollar una presentación gráfica, ni salir jamás al cruce de quienes pusieran el acento sobre este aspecto para discutir de "modernidad":

Bill Gates & Co. were right: graphical user interfaces (GUIs) are "better." Today we know that in the mid-1990s IBM Rochester had the opportunity to move the operating system to a graphical-based user interface. This was happening around the same time as the move of OS/400 to the PowerPC chipset. This move gave OS/400 the platform the performance boost it so badly needed. But for some reason, IBM decided against a GUI for the i platform. This wasn't a simple "thumbs up/down" vote, however. I have heard it was a heated debate that came down to this: "our customers have so much invested in green screens it will be difficult to get them to change."

Of course this was nothing more than the classic: "we've always done it this way so why change now?" I have also heard there was concern about performance. It would have taken a lot to put a native GUI on the platform, but would it perform? If they created dumb-head terminals, (which they did) and allowed a GUI to run on those (which they did) and then allow them to be attached to the i platform (which they did), then the GUI engine could be outboard (off the main system) and therefore not impact performance (which they didn't do). Two retired IBMer's (the same ones who built the original 5250 data stream in the 1970s) independently leveraged all that technology IBM created and didn't use and enable support for a native GUI on the i platform. This happened at least 12 years ago—perhaps more—and it worked great. But on the i platform, unless IBM gets behind a technology (they did not) rarely does it have long-term success. So the two former IBMers stopped selling their GUI just a few years ago.

If IBM had created a GUI and advocated the platform as an end-user product with a server option (like everyone else seems to be doing), then it could have been i from the end-user desktop to the server farm and everything in between. The IBM POWER-based Cell chips used in Nintendo and other video gaming consoles make graphics scream—more than enough power for OS i GUI support. Imagine the graphical performance boost we would have had when Cell came out and was added to the i platform.

It was Lou Gerstner, one of the most respected IBM CEO's of all time, who, in my opinion, made one of the worst decisions any IT industry CEO of all time. What is it? Gerstner said "When something becomes a commodity we won't be in that business." Well, Lou, today all IT hardware is "a commodity," so now what?

Pero Cozzi no habla de esta ya demasiado discutida cuestión porque sí. Lo hace porque sin duda este paradigma a devenido igualmente "obsoleto", y la arquitectura que ahora generalizadamente es discutida como más idonea está basada en la web. Su pregunta es si ahora IBM está dispuesta a explotar este cambio, que por otra parte está disponible en el AS400 desde hace mucho tiempo (la primera vez que abandoné un Internet Information Server en favor del básico HTTP server del AS400 sucedió hace alrededor de diez años).
Sin embargo, del tono de su argumentación se desprende algo adicional: el problema con el cambio no sólo proviene de IBM, sino de su base de usuarios, y de su nivel gerencial de usuarios. Sólo un cambio político de IBM podría generar otra persepción del equipo y sus posibilidades:

Today, GUI means browser-based user interfaces. You can build GUI applications for i (iGUI as I call them) using RPG, HTML, JavaScript, and PHP, so there is no excuse to allow those Microsoft weenies into your shop to take away your job.

The i is so reliable and trusted over other platforms that it's now being installed all over the world in countries such as Russia, where industries like banking or gas and oil are fast-growing industries. Those systems and applications need to be not only reliable, but secure—secure not just from outside attacks/hacks but from untrustworthy in-house employees. Recently I visited several banks in Russia and I saw i running in these banks. When this kind of security is required, nobody screws around with Windows, and Linux is just too labor intensive to be used efficiently.

Remember, when you have tens of millions, or hundreds of millions, or in some cases, billions of records in the database, those other platforms that a Microsoft-weenie boss might be using at home on his 12-record checkbook application just don't scale up for use in a real-world environment. If he or she is impressed with a sexy WYSIWYG GUI application they use at home, it is your job to let them know the i platform and RPG IV also support GUI applications.

When your company wants a new application, strongly suggest that it be written with a browser-based user interface.

When your company refuses based on "all the other applications are green screen", you must refuse their "we've always done it this way" argument and push for an iGUI solution.

If your company still refuses, suggest that they allow you to write the new application in both green screen and iGUI versions—this will let them see what the i is capable of doing and give you the much needed GUI experience. Remember, you're first five to 10 web-based iGUI applications may not be very user-friendly; you are a programmer, after all.

When your company still refuses, then write the green-screen application and, covertly (perhaps on your own time) write the same application using an iGUI interface. Then when you roll out the app, suggest that they take a look at the browser-based version as well.

If they still refuse, then accept it and continue this practice for the next four or five applications. Then when the new VP of IT is hired and says "green screens are old, we're going to Microsoft" you can say "we've got GUI versions of these applications already". So the "i" suddenly doesn't look so old.

If they still refuse, at least you'll have some web browser-based, iGUI application experience to add to your resume.

Esta larga historia de olvido del desarrollo de una interfase de presentación gráfica ha sido siempre reemplazada por terceros: en primer lugar, al margen de IBM, que probablemente haya perdido un volúmen de ventas incalculable. Y, en el marco del mercado del AS400, por el desarrollo de herramientas de terceros, en general de generación automática de código, o de desarrollo basado en modelos. Dentro de IBM, por su compra de Rational; fuera, por productos como Plex, que naciera con dos propósitos: generar una interfase gráfica para su esquema ya existente de generación de código para el AS400 (2E), y para trascender este mercado, y generalizar el desarrollo basado en modelos a arquitecturas abiertas.

San Luis, banda ancha para todos

La provincia de San Luis (Argentina) se propone elevar a la categoría de ley la garantía de acceso a Internet gratuito al conjunto de la población de la provincia. El proyecto va más lejos que el finlandés, dado que lo que asegura es acceso gratuito, y, según Infobae Profesional, en banda ancha. El costo del acceso será con cargo a los presupuestos provinciales.

San Luis, con una remota historia de relegamiento, desde la década de los 80 se ha particularizado por el impulso de un desarrollo contínuo, en la medida en que una región sin otros antecedentes que la producción agropecuaria secundaria lo puede permitir: de ser pionera en el desarrollo de leyes de promoción industrial, no siempre bien utilizadas, a estimular su crecimiento universitario, especialmente en tecnología. La provincia fue pionera en el favorecimiento de la instalación de empresas dedicadas a la producción de software, con la colaboración directa de la Universidad. Es en este marco que se redacta esta ley.
¿Y qué alcance podrá tener? Como en muchas otras iniciativas de incorporación masiva de la tecnología a la vida ciudadadana y rural, está por verse si la facilitación del medio (infraestructuras) corre pareja con la explotación del recurso de manera productiva. A diferencia de Finlandia, tanto la provincia como el conjunto del país con el que interactúa, no tienen aún un uso extenso de las facilidades digitales. Como se ha dicho hace pocos días, todavía el uso de Internet está acotado a actividades sociales, pero es escaso en el uso de gobierno electrónico, educación, salud, comercio, logística. Queda por ver también cómo se asegurará la construcción de esta red de banda ancha, y la disponibilidad de medios para su uso.
El artículo en Infobae, el 3 de julio:

La provincia de San Luis se propone convertirse en el primer estado del mundo en garantizar el derecho de la población al acceso gratuito a Internet por banda ancha, según un proyecto enviado a la Legislatura por el Gobierno provincial.

El proyecto de ley propuesto por el gobernador de San Luis, Alberto Rodríguez Saá, apunta a "salvaguardar las garantías y derechos consagrados" en la Constitución provincial para toda la población "y mantener, promover y garantizar su inclusión digital", según el texto de la iniciativa.

"El gasto que demande el derecho que se reconoce (...) se imputará en el presupuesto anual del organismo (público) que tenga a su cargo la operación, administración y mantenimiento de la Autopista de la Información", puntualiza.

El proyecto fue difundido por la Universidad de La Punta, que encabeza un ambicioso plan de "inclusión digital" para los 420.000 habitantes de ese distrito.

Cuando la Legislatura, de mayoría oficialista, promulgue la ley que garantiza el acceso gratuito a Internet "podremos decir que la inclusión digital, es un derecho hecho realidad en San Luis", apuntó el Gobierno provincial en un comunicado.

El Poder Ejecutivo sanluiseño puso de relieve que la provincia será pionera en todo el mundo en vista de que hasta ahora Finlandia ha dispuesto el acceso a Internet de banda ancha "un derecho fundamental" a partir de julio próximo, pero no bajo condición de gratuidad.

Con esta acción el gobierno provincial reconoce el primer derecho de la era digital. “Los derechos humanos de primera, segunda y tercera generación tienen que responder al gran reto añadido en el siglo XXI: las nuevas formas que deberán tomar estos derechos en las sociedades digitalizadas. Debemos comenzar a definir el camino hacia la cuarta generación de derechos humanos. En San Luis, conscientes del reto, comenzamos con este proyecto de ley para reconocer como un derecho la conectividad a la red, en forma gratuita. La sociedad puntana dispone actualmente del servicio de wi-fi gratuito, pero queremos reconocerlo como un derecho humano de cuarta generación”, explicó el gobernador.

Igualmente, el proyecto hace referencia en su argumentación al artículo 16 de la Constitución Provincial, que garantiza el libre acceso de los habitantes de la provincia a las fuentes públicas de información. Y se refiere al artículo 73 que indica como una de las funciones fundamentales de los medios de comunicación social, “ser agentes de educación”.

“Asegurar este derecho, es reconocer un derecho humano. Sobre todo, en un momento en que la sociedad ha avanzado de tal modo que la conectividad forma parte de la vida cotidiana. Garantizar el acceso a Internet es ocuparse de las necesidades presentes y futuras de los habitantes de la provincia. En San Luis la conectividad a la red es gratuita, porque para el desarrollo con equidad necesitamos que toda la población esté incluida”, afirmó Alicia Bañuelos, rectora de la ULP.

El proyecto destaca algunos de los beneficios que ofrece la conectividad a la red como el uso de correo electrónico, la búsqueda de información, aprendizaje, el seguimiento de noticias de actualidad, trámites administrativos, compras, gestiones bancarias, comunicación instantánea, oportunidades laborales, descargadas de programas informáticos, televisión, entre otros. Con la sanción de la ley, todas estas ventajas para los habitantes del territorio puntano, estarán respaldadas y garantizadas por el Estado provincial.

Uso de Internet en América Latina

César Zamorano Valenzuela, miembro de HiLinks, glosa un informe de ComScore e IAB sobre el estado de Internet en Latinoamérica, enfocado desde el punto de vista de su penetración social fundamentalmente, y con objetivos de desarrollo comercial. No está en el alcance del informe el análisis del uso de Internet en administración de gobierno digital, ni educación, ni salud u otros servicios (aunque sin embargo e-gobernment es estimado en un análisis por categorías):

ComScore e IAB presentaron su informe anual sobre el Estado de Internet en América Latina. El estudio, que entre otros factores analiza visitas, perfiles demográficos, comportamiento de las audiencias, estado de la publicidad online y consumo de medios, reveló un aumento de 23% en el uso de Internet el año pasado, lo que nos convierte en la región de más rápido crecimiento en el mundo.

El aumento fue encabezado por Colombia con el 36%, seguido de Argentina (28%) y Brasil (20%). Chile, con un 16%, fue el país de menor aumento porcentual en la región.

Quienes más tiempo dedican a Internet al mes son Brasil (26,4 horas), México (25,7 horas) y Argentina, con un registro de 22,9 horas promedio de conexión (determinado por la oferta y penetración de banda ancha, según enfatiza el estudio).

En el ámbito de la usabilidad de plataformas, Google concentra el 88,9% de las búsquedas de la región, con 137 búsquedas por usuario al mes, mientras que Facebook y Terra también están bien posicionados. Orkut es la red social más visitada de Brasil y Youtube es el sitio de entretenimiento preferido por todos los latinoamericanos.

Se destaca la consolidación de los Blog como herramienta de comunicación (comparado con otras regiones en desarrollo) y el crecimiento de Twitter durante el año pasado. La popularidad del servicio de microblogging es general, creciendo 5 veces a nivel mundial en 2009 y 13 veces en Latinoamérica, impulsado por su adopción en Brasil. El comercio electrónico, sin embargo, no ha logrado madurar para representar una tendencia life style. Los consumidores siguen prefiriendo realizar sus compras "off line" por temor, desconfianza, desconocimiento o porque no se han desarrollado la plataformas adecuadas.

Las actividades más comunes de los internautas latinos (además de la búsqueda):

• Redes sociales: 81,9% de los usuarios de Internet se conecta a una. Quienes más las visitan son los venezolanos, seguidos por puertorriqueños y chilenos. Cerca del 50% posee una cuenta en Facebook, representando la plataforma social más popular en Colombia y Chile. En ambos países, cuatro de cada cinco usuarios de Internet participa activamente esa red social. Twitter aumentó 13 veces su tamaño en la región, alcanzando un 10% de penetración.
• E-mail: el 78,9% de los usuarios de internet usa el correo electrónico. Casi el 70% utiliza Hotmail.
• Chat: 71% de los usuarios lo usa. México y Colombia son los más activos en la mensajería.
• Ocio: el 79% ha entrado a algún sitio de entretenimiento, como video, humor o noticias. YouTube encabeza la lista de preferencias con 56,6% de alcance y 142,1 minutos promedio por usuario.
• Comercio electrónico: es relativamente poco usado, aunque el 62% de los usuarios latinos de Internet visita los sitios, lo que podría indicar que hay desconfianza en el sistema de pago en línea. Brasil es el que más recursos destina, aportando el 61% de los dólares que se gastaron en la región en 2009.
• Noticias: el 61,3% visita sitios de noticias, siendo sitios brasileños los más visitados.

Otras conclusiones del informe:

• El panorama web global está en constante cambio, especialmente con un rápido crecimiento en los mercados emergentes, particularmente en América Latina. Incluso en los mercados donde el uso de la web está establecido, el incremento en la adopción de banda ancha impulsa un consumo adicional.
• La baja penetración de banda ancha en el segmento hogar impide actividades relacionadas con alto uso de ancho de banda como videos, descarga de música, etc. También es claro que el deseo o interés de los consumidores existe, lo que constituye una oportunidad importante para los operadores de Internet de lograr una mayor penetración en esta categoría.
• Social Networking y Comunicación (vía E-mail y Mensajería Instantánea) son indicadores claves del uso de Internet en esta región. La profunda penetración de Redes Sociales tiene además un efecto “viral” multiplicativo para otros tipos de contenido Web 2.0.
• Facebook ha superado a muchos sitios locales con excepción de Orkut, que sigue siempre el más fuerte en Brasil.
• E-commerce sigue en su etapa de infancia en la región, pero 6 de cada 10 usuarios visitan sitios.

El alcance de la categorías avaluativas del estudio se encuentra aún por debajo de Norte América y Europa, a pesar del 61,3% de audiencia y que los latinoamericanos estamos cada vez más dispuestos a consumir información vía Internet.

Desafíos pendientes existen, y muchos. La brecha digital de los países en desarrollo continúa a merced del acceso a las "nuevas tecnologías", banda ancha y costos del servicio. Considerando la relación directa que existe entre el incremento de la penetración de Internet y aumento exponencial de las audiencias digitales, podemos observar un nicho de crecimiento estratégico en extremo relevante, sobre todo cuando los esfuerzos de Estado, empresarial y organizacional tienen su foco en la conectividad y uso eficiente de las tecnologías en pos de la eficiencia productiva y el desarrollo económico.

El informe completo se puede descargar aquí.
Conocido por Hugo Donaires, hoy.