TPS: su historia en un gráfico

Pete Abilla, lectura frecuente sobre Lean Manufacturing, reproduce una historia gráfica de los hitos fundamentales de la génesis del sistema Toyota (TPS), acompañada de una descripción algo más extensa. Para quienes tengan interés en la historia de su sistema de producción y sus raíces.

El original de esta historia tiene dos fuentes: la línea histórica textual publicada en Superfactory (ya comentada en otro momento aquí), y el grafico generado sobre su base por Rick Ladd.

Sam Walton y su concepción del retail

Leído en IProfesional.com  sin indicación de autor, basado en un artículo del 17 de agosto de Marcelo Berenstein en Emprendedores: cómo un emprendedor -Sam Walton- construyó uno de los mayores negocios del mundo a partir de nada, aplicando -y creando- revolucionarias ideas para su conducción. Muchas de las características del manejo del negocio de venta al por menor, se han forjado a través de la experiencia de construcción de WalMart:

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicarselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamarlos "socios".
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s55.000 millones y ganancias por u$s2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

• Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
  
• Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo [autobus] para recorrer cientos de kilometros y aprender hasta el más mínimo detalle.
Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.
Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.

Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de u$s20.000 de su suegro que, junto con otros u$s5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fueron un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente.

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?
Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.  

En otras palabras, Sam Walton "logró escuchar" lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Reducir los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.
Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. 

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que orgulloso se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s16”, exclamó.

Aprender las reglas para luego romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarlos a viajar entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Ganar más de u$s2 millones con sólo u$s1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s1.650, tenían un valor de u$s2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s700.000 de participación de ganancias 20 años después.

Algunos de los principios forjados por Walton son hoy materia común. Algunos, sin embargo, no son practicados adecuadamente. Otros, aún siguen siendo ignorados o dejados a un lado.
Actualmente Walmart es criticada por especialistas de calidad, pero aún sigue siendo materia de estudio y aprendizaje...

Papeles sueltos sobre factorías de software

A partir de un incidente con la definición en Wikipedia para Software Factories (en ese momento, la única versión publicada de factorías de software) durante mayo de 2008, comencé a recopilar materiales sobre el tema, con la idea de consensuar con otros colegas una mejor, que abarcara lo que realmente designa el concepto. Durante unos meses reuní papeles, pero las dificultades de todos los participantes hizo que fueran quedando sin modificaciones. Pasando el tiempo, la propia razón que motivara el trabajo desapareció parcialmente, ya que, debido a las críticas levantadas por el artículo inicial, así como por el trabajo de depuración de los administradores de Wikipedia, el artículo fue desdoblado en una versión principal que habla del concepto histórico y de negocios de las factorías, y una segunda interpretación que se dedica al concepto de Jack Greenfield y Microsoft.
Para quien no hubiera visto el contenido original, motivo de polémica, una versión elemental se puede encontrar en The internet Archive, 2006 y 2007.
En fin, además de habernos permitido un trabajo reflexivo sobre el tema, también pudimos ensayar las facilidades de Google Docs (versionamiento, trabajo colaborativo).
Ahora, para cerrar el tema (o no), van aquí papeles y acotaciones surgidas durante estos meses que pueden tener algún interés para valorar las fábricas de software.
Las fuentes: tres publicaciones fueron la base para trabajar: Concepto y Evolución de las Fábricas de Software, de Mario Piattini (que revisó también el trabajo en curso) y Javier Garzás; Software Factories, de Ivan Aaen, Peter Bøtcher, Lars Mathiassen; y Shifting Economies: From Craft Production to Flexible Systems and Software Factories, de M.A. Cusumano. Los tres documentos fueron de mucho interés; los dos primeros proponiendo definiciones basadas en el estado actual, y Cusumano analizando la historia.

Las factorías de software son vistas con cierta animadversión en muchos casos, asimilándolas al establecimiento de un sistema de producción taylorista; en la discusión sobre la misma definición que en éste momento existe en Wikipedia, uno de los intervinientes afirma:

The concept of a software factory is not related to libraries within any IDE, or even the factory design pattern; but rather the organizational implementation of composite application building software engineering concepts. A software factory is a business operations concept of developing software applications through assembling components per specification. It utilizes assemblers, like any factory, who specialize and repeat their assigned tasks. This means that software is made primarily by unskilled labor, rather than engineers. It's more closely related to WYSIWYG web-pages built in DreamWeaver than anything that requires an understanding of code. Unlike that example, however, it implies a a job-floor filled with unskilled labor performing specialized tasks using tools that are designed to facilitate their jobs. You don't need the conveyor-belt maker, the torch engineer, or even a master welder, to repeat a single specific weld all day on cars moving through a factory. Likewise, not everyone involved in the software development process needs to be a software engineer. All they need are an understanding of their job, and useful tools. The requirements gathering, component/tool engineering, and similar jobs are handled elsewhere. The reason I know this is because I worked at a company with a software factory that quickly churned out fully functional applications. They used serious assembly tools and a set of components that meant no one had to even know how to read code

Esta es probablemente una realidad en muchos casos, particularmente para aquellas factorías construídas en países que explotan las grandes diferencias de costo, cuya principal actividad es el outsourcing de empresas localizadas en el otro extremo del mundo: son frecuentes las quejas de los contratantes sobre problemas de comunicación y entendimiento, y sobre la real calidad del proceso usado. Quejas frecuentes para empresas radicadas en India, por ejemplo. Sin embargo, la lectura de Cusumano, y de trabajos precursores de las décadas de los 70, 80 y 90, acercan las investigaciones sobre factorías, a los intentos por formalizar, medir, optimizar, las vías empleadas para la construcción del software. Sin negar la realidad de la visión anterior, es este aspecto, también existente desde su desarrollo temprano, el que ofrece más interés, y el que les da valor a las factorías desde el punto de vista de la ingeniería de software. Bob Bemer, McIlroy, a finales de los 60, proponen trabajar sobre la actividad de medición, mejora de la calidad de los procesos, reusabilidad, utilización de herramientas de productividad. Hitachi y Toshiba, durante la década de 1970, trabajaron ampliamente forjando herramientas y procedimientos de mayor calidad y consistencia, lejos de la imágen del taylorismo de factorías de software dedicadas a obtener contratos con el menor presupuesto posible. Una revisión del progreso del concepto a través de los finales del siglo anterior, muestra una estrecha relación entre la idea de factoría de software y las investigaciones que fueran forjando principios de la ingeniería de software. En buena medida, la idea de CASE, componentes, y la orientación a objetos, aparecen en papeles que relacionan los dos mundos. Más recientemente, la idea de Software Product Lines aparece claramente relacionada con las factorías de software. Hace algún tiempo, y en el curso de esta tarea, se ha comentado aquí el trabajo de Matsumoto, largamente vinculado al desarrollo de factorías, desde la organización de sistemas de producción hasta el desarrollo de líneas de producto. Nada de todo esto da la idea de una visión taylorista del negocio, salvo para aquellos que todavía creen que es posible el desarrollo del software como una artesanía, ni parecería que una organización de este tipo fuera posible con un equipo reducido de planificadores inteligentes, y una masa de ensambladores no calificados.
Fin por hoy. Volveremos sobre esto, quizá analizando bibliografía visitada.

Fotos: Yoshihiro Matsumoto, Michael Cusumano, Bob Bemer.

La importancia de la gente en el sistema de Toyota

En varias oportunidades se ha hablado aquí de Lean Manufacturing, desde dos puntos de vista: cómo Lean Manufacturing, Calidad Total (Total Quality Management, TQM) ,o TPS (Toyota Production System) pueden y deben ayudar a mejorar el proceso de construcción de software, y cómo estos sistemas comparan contra nuestra experiencia iberoamericana de gerenciamiento de la empresa.
Este último aspecto progresivamente es el que más me interesa, siendo observador frecuente de "sistemas" de gestión, por llamarlos de alguna manera, que difieren mucho de buenas prácticas productivas. Observaciones logradas en años de cambios de mano de empresas argentinas, de sus propietarios familiares originarios a consorcios que las convirtieran en commodities, con administradores recién llegados que sólo piensan en bajar costo o maquillarlas para una reventa rápida. Empresas familiares que, por otra parte, sucumbieron con facilidad ante el primer cambio de generación, o ante la competencia directa de una empresa multinacional. También puntualizaciones anotadas sobre la empresa chilena, en general familiar, jerárquica, basada en estructuras de confianza, con poca voz de las personas que la integran fuera de esa organización informal. Y en estos últimos años, un volúmen de información sobre la empresa española que no acabo de procesar, pero que en múltiples ocasiones se aparece ineficiente, inconducente. No por casualidad es un lugar común la afirmación de la baja productividad en España. Muchas veces, hablando con otros colegas, he dicho que debiera abrir un cuaderno para anotar malas prácticas. Quizá lo sean estas notas.
A propósito de un reportaje a Steven Spear, del Harvard Business School, quisiera recordar una perogrullada: la gente es importante en una organización (de lo que hemos hablado antes).
En el título de esta nota se habla de Toyota y la gente con la que produce. Cuando se habla de su caso, se entiende que se habla de la empresa, sus proveedores, y sus agentes comerciales y de servicio, porque su sistema los integra, ya que parten del criterio que para aplicar su justo-a-tiempo (Just in Time, JIT), es necesario que todo el proceso de producción, comercialización y seguimiento esté integrado y colabore para que dé resultado. En todo este proceso, la participación de cada integrante de la cadena es fundamental. Cada uno es responsable por su parte del trabajo, asegurando que el producto pase sin defectos. Cada persona debe tener múltiples aptitudes, porque contrariamente a las prácticas tradicionales, no existen especialistas, sino personas capaces de hacer distintas actividades. Y además, cada persona tiene la capacidad de detener la producción si lo considera necesario debido a un fallo o defecto.
El sistema de Toyota fue estudiado y copiado desde hace tiempo, pero, al menos en el caso de sus competidoras americanas, el objetivo de mejora no es logrado, con poca asimilación de sus participantes. Asimismo, en distintas lecturas de papeles sobre TPS, parecería que se escapa el rol que la gente cumple en el sistema.
Spear puntualiza este aspecto durante el reportaje de Sarah Jane Johnston (How Toyota Turns Workers Into Problem Solvers):

(...) despite Toyota's openness and the genuinely honest efforts by other companies over many years to emulate Toyota, no one had yet matched Toyota in terms of having simultaneously high-quality, low-cost, short lead-time, flexible production over time and broadly based across the system.

[qué se ha escapado: ] In essence (...), the people who work in an organization that produces something are simultaneously engaged in collaborative production and delivery and are also engaged in a collaborative process of self-reflective design, "prototype testing," and improvement of their own work systems amidst changes in market needs, products, technical processes, and so forth.

It is our conclusion that Toyota has developed a set of principles, Rules-in-Use we've called them, that allow organizations to engage in this (self-reflective) design, testing, and improvement so that (nearly) everyone can contribute at or near his or her potential, and when the parts come together the whole is much, much greater than the sum of the parts.

(...) We've seen that consistently—across functional roles, products, processes (assembly, equipment maintenance and repair, materials logistics, training, system redesign, administration, etc.), and hierarchical levels (from shop floor to plant manager and above) that in TPS managed organizations the design of nearly all work activities, connections among people, and pathways of connected activities over which products, services, and information take form are specified-in-their-design, tested-with-their-every-use, and improved close in time, place, and person to the occurrence of every problem.

Spear explica sobre la delegación de responsabilidad:

We've observed that Toyota, its best suppliers, and other companies that have learned well from Toyota can confidently distribute a tremendous amount of responsibility to the people who actually do the work, from the most senior, expeirenced member of the organization to the most junior. This is accomplished because of the tremendous emphasis on teaching everyone how to be a skillful problem solver.

(...) We've observed that Toyota, its best suppliers, and other companies that have learned well from Toyota can confidently distribute a tremendous amount of responsibility to the people who actually do the work, from the most senior, expeirenced member of the organization to the most junior. This is accomplished because of the tremendous emphasis on teaching everyone how to be a skillful problem solver.

Spear destaca también las distintas características requeridas para gerencias y jefaturas:

[Pregunta Johnston]Q: What is the role of the manager in this process?

[Responde Spear]A: Your question about the role of the manager gets right to the heart of the difficulty of managing this way. For many people, it requires a profound shift in mind-set in terms of how the manager envisions his or her role. For the team at Aisin to become so skilled as problem solvers, they had to be led through their training by a capable team leader and group leader. The team leader and group leader were capable of teaching these skills in a directed, learn-by-doing fashion, because they too were consistently trained in a similar fashion by their immediate senior. We found that in the best TPS-managed plants, there was a pathway of learning and teaching that cascaded from the most senior levels to the most junior. In effect, the needs of people directly touching the work determined the assistance, problem solving, and training activities of those more senior. This is a sharp contrast, in fact a near inversion, in terms of who works for whom when compared with the more traditional, centralized command and control system characterized by a downward diffusion of work orders and an upward reporting of work status.

Como en otras oportunidades se ha comentado, esta confianza en la gente, esa disposición a delegar, y, en el caso de Toyota al menos, el estímulo a proponer, representan una gran diferencia con el estilo que solemos presenciar. El trabajo en equipo, la consulta, el estímulo a la puntualización de defectos, están muy lejos de las prácticas de trabajo con alta rotación (contratación por cortos períodos, reducido equipo propio), la baja importancia dada a la capacitación, la inexistencia de estímulo a la participación, son algunos vicios reiterados en nuestras tierras, con impacto en la productividad.
Muchas certificaciones de procesos de software, o más simplemente, el diseño de esquemas de manejo del proceso, fallan simplemente por erróneos criterios de gerenciamiento: no es posible que un sector funcione bien, si está encajado en un universo de malas prácticas.

Factoría de Software no es solo outsourcing

Este comentario está motivado por las reflexiones de Mancarf, que conocí a propósito de un comentario suyo en otra entrada anterior, no del todo relacionada con lo que vamos a conversar. Tratando de conocer a quien efectuara un comentario a una entrada mía sobre factorías de software, entré a sus propias ideas sobre este tema. Manuel pone el acento, hasta donde leí (me falta completar la lectura), en la relación entre las factorías y el outsourcing. Más de una vez me pareció que era necesario aclarar este punto, que creo que está confuso. Aunque mejor es decir que se trata de una ambiguedad; Que el outsourcing se base en general en la idea de factorías, es una consecuencia. Estoy seguro que Manuel comparte este punto de vista también...

La idea básica que está detrás de la factoría, es la de construír el software de una manera análoga a como se construye un producto en la industria. Las empresas de manufacturas tiene una larga y madura experiencia en cómo producir, partiendo de patrones comunes, elaborando kits de componentes, reutilizando partes, estandarizándolas para que un proveedor pueda entregarlas, definiendo mediciones de tiempos, entre muchas técnicas; y ésto tanto en la fase de diseño y planificación de una nueva línea, como en la producción en masa del producto definido. Y lo mismo sucede con los proyectos de ingeniería que aplican procedimientos y componentes bien definidos, para generar un producto cuasi único, tal como un puente, un edificio, un barco.
Así, cuando los precursores hablaron de fábricas de software, pensaban en estas similitudes: en la mejora de cada aspecto de la construcción de software, para lograr procesos repetibles, medibles, usando componentes o patrones reutilizables, de tal forma que el proceso sea confiable, y económico. En su primera época, el interés estaba enfocado en el desarrollo propio, en grandes empresas o instituciones. Sólo ha evolucionado hacia una cercanía con el outsourcing en años más o menos recientes, en la medida que India, Irlanda, Brasil, Europa del Este y otros, pudieron convertir el diferencial de costo en un negocio conveniente.

¿Cómo veo a las factorías de software?: En efecto, como un requisito para ofrecer outsourcing; esto puede ser un buen negocio para algunos países, o dentro de un país, aprovechando nichos de mercado. Y aquí coincido con Manuel en cuanto a los límites que este esquema puede tener.
Pero el software como construcción industrial, como factoría, es una idea más general, y es en ese terreno en el que realmente me interesa. A condición de que un emprendimiento sea del porte adecuado, tanto por tamaño, como por su perdurabilidad, probablemente la generalidad de los proyectos podrían y deberían afrontarse utilizando prácticas y recursos típicos de una factoría.
Considero que en estos casos, las investigaciones sobre Lineas de Producto Software (SPL), así como las investigaciones sobre desarrollo basado en modelos (MDD), deberían ser una fuente de recursos a ser revisada y adoptada. Dados los auxiliares metodológicos, recursos y herramientas que hoy existen desarrollados, no es viable desconocerlos y omitirlos.

Nota: He mencionado la excelente y breve descripción que hace el ESI sobre MDD, que, siendo parte de su página de presentación, tiene el riesgo de estar disponible para leer ahora, pero no dentro de un año o dos. En previsión, un pequeño resúmen existe en estas páginas.
Sobre SPL, MDD, DSM y DSL, mucho se ha apuntado aquí. Solo es cuestión de buscar.

JIT desde el punto de vista de la Investigación de Operaciones

Considerando la fragilidad de los enlaces en Internet, si a algún lector le interesan las siguientes notas de J. E. Beasley, quizá le convenga salvarlas. Desde hace tiempo, es lo que hago, especialmente con páginas de MSDN, que suelen variar o desaparecer.
Las notas son sobre Justo-a-tiempo (Just-in-time). No se trata de un tema que tenga directa relación con la generación de software, pero tiene múltiples contactos directos e indirectos, aparte de su interés conectado con los criterios de calidad acuñados en Japón. Vinculados a JIT, notas sobre inventarios, planeamiento maestro de producción, planeamiento de requerimiento de materiales, TPS, y algunos temas logísticos o de inventarios desde el punto de vista de investigación operativa. Simplemente un link, pero una cuestión de entusiasmo, al fin.

Más sobre Poppendieck y Lean Manufacturing

A propósito del comentario anterior sobre los conceptos de Lean Software explicados por Tom y Mary Poppendieck, se puede remitir a su artículo escrito para Dr. Doob´s en 2001, reescrito en su sitio con algunas variantes (se pueden consultar las dos versiones). Allí desarrollan claramente las ideas que heredaran de Lean Manufacturing, ayudando también a explicar desde el punto de vista del software, las técnicas de calidad acuñadas por los japoneses en los últimos 50 años. Es natural que Poppendieck, siendo gerente de Sistemas de una manufacturera como 3M, pudiera sacar conclusiones y generalizaciones para los procesos de software, desde los procesos industriales. Algo que a veces es resistido, explicado con claridad.

In a January 2001 article in Harvard Business Review titled ‘Strategy as Simple Rules’, Kathleen Eisenhardt describes how smart companies thrive in a complex business environment by establishing a set of simple rules which define direction without confining it.[2] She suggests that instead of following complex processes, using simple rules to communicate strategy is the best way to empower people to seize fleeting opportunities in rapidly changing markets.

The 1980’s were a time of profound change in US manufacturing, and the change was guided by a set of simple rules. Simple rules gave guidance to every level of the organization, and got everyone on the same sheet of music. They empowered people at all levels of the organization, because the provided guidance for making day-to-day decisions. With simple rules, work teams were able to continuously improve the processes and products without detailed guidance or complex processes.

The basic practices of Lean Manufacturing and TQM in the 1980’s might be summed up in these ten simple rules:

1. Eliminate Waste
2. Minimize Inventory
3. Maximize Flow
4. Pull From Demand
5. Empower Workers
6. Meet Customer Requirements
7. Do it Right the First Time
8. Abolish Local Optimization
9. Partner With Suppliers
10. Create a Culture of Continuous Improvement

These Lean Manufacturing rules have been tested and proven over the last two decades. They have been adapted to logistics, customer service, health care, finance, and even construction. The application of the rules may change slightly from one industry to the next, but the underlying principles have stood the test of time in many sectors of the economy.

Lean Programming

Recent work in Agile Methodologies, Adaptive Software Development, and Extreme Programming have in effect applied the simple rules of Lean Manufacturing to software development. The results, which we call Lean Programming, are as dramatic as the improvements in manufacturing brought on by the Just-in-Time and Total Quality Management movements of the 1980’s.

Una historia de la calidad

Kevin Meyer, en su blog Superfactory, publica en forma abierta una historia de la calidad, aplicada a la industria (manufacturing excellence). Su línea de tiempo tiene la virtud de arrancar muy atrás en la historia, inciándose en el siglo XVIII, y de incluír no sólo a los clásicos constructores de TQM y sus sucesores, sino también a APICS, a quien pocas veces se menciona.
Su artículo, al día de hoy:

Timeline of Manufacturing Excellence

This Timeline is always under construction. If you have specific events and dates you would like to see added, please contact us. Please reference the source of the information for verification purposes.


Decade

2000 -


* 2004: Shingo Prize-winning Kaikaku published by Norman Bodek, chronicling the history and personal philosophies of the key people that helped develop TPS
* 2003: Shingo Prize-winning Better Thinking, Better Results published, case study and analysis of The Wiremold Company's enterprise-wide Lean transformation.
* 2001: Totota publishes "The Toyota Way 2001" document, which makes explicit the "respect for people" principle.

1990 -


* 1996: Lean Thinking by Womack and Jones
* 1991 - 1995: The business process re-engineering movement tried, but mostly failed, to transfer the concepts of standardized work and continuous flow to office and service processes that now constitute the great bulk of human activities.
* 1991: Relevance Lost by Tom Johnson and Robert Kaplan exposes weaknesses in manufacturing accounting systems, eventually leading to the Lean Accounting movement
* 1990: The Machine That Changed the World by Womack and Jones

1980 -


* 1988: Kaizen Institute of Americal holds kaizen seminars at Hartford Graduate Center (Hartford, Conn.), with TPS sessions taught by principals from Shingijutsu Co., Ltd.
* 1988: Shingo Prize for Manufacturing Excellence created by Norman Bodek and Professor Vern Buehler of Utah State University
* 1988: Shingijutsu hired by Danaher Corpopration to assist in implementing TPS a Jacobs Chuck and Jacobs Vehicle Systems.
* 1988: Kaizen Institute leads the first U.S. kaizen event at Jake Brake in Connecticut
* 1988: First wholly owned U.S. facility Toyota Motor Manufacturing in Georgetown, Kentucky
* 1988: Taiichi Ohno's Toyota Production System - Beyond Large Scale Production is published in English
* 1985 - 1989: Shingo's books on SMED, Poka Yoke, and Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint are published in the U.S.
* 1985: The Association for Manufacturing Excellence is officially formed from cast off APICS members.
* 1984: Several of AME's founders barnstormed for the APICS Zero Inventory Crusade, collectively making hundreds of presentations on what is now called lean manufacturing. APICS calls for the resignation of the steering committee for violating APICS special interest group rules. The committee decides to go out on its own.
* 1984: Toyota / GM joint venture NUMMI established in U.S.
* 1984: Norman Bodek forms Productivity Press
* 1983: First broader description of TPS by an American author - Zero Inventories by Robert "Doc" Hall is published
* 1980: Under the auspices of the Detroit APICS chapter, several future founders of the Association for Manufacturing Excellence organized the first known North American conference on the Toyota Production System at Ford World Headquarters, with 500 people attending. Featured speaker was Fujio Cho, who became president of Toyota.
* 1980: Kanban: The Coming Revolution is published. It is the first book describing TPS as "JIT"

1970 -


* 1979: Several APICS members who had seen Toyota production facilities and understood the problems with MRP began to meet regularly.
* 1979: Norman Bodek forms Productivity Inc.
* 1979: First U.S. study missions to Japan to see the Toyota Production System
* 1978: Taiichi Ohno retires and becomes honorary chairman of Toyoda Auto Loom
* 1977: Nick Edwards presents a paper at the APICS conference describing the fallacies of MRP
* 1975: First English TPS handbook drafted by Sugimori, Cho, Ohno, et al.
* 1973: Oil Shock plunges Japan economy into crisis. Only Toyota makes a profit
* 1973: Toyota - Regular supplier improvement workshops begin with top 10 suppliers

1960 -


* 1969: Start of Toyota operations management consulting division
* 1965: Toyota wins Deming Prize for Quality
* 1962: Toyota - Pull system and kanban complete internally company wide
o Average die change time 15 minutes. Single minute changeovers exist.
o 50% defect reduction from QC efforts
o Initial application of kanban with main suppliers
* 1961: Start of Toyota corporate wide TQC program
* 1960: Deming receives the Japanese "Second Order of the Sacred Treasures" award, with the accompanying citation stating that the people of Japan attribute the rebirth of their industry to his work.

1950 -


* 1957: Basic Andon system initiated with lights
* 1956: Shigeo Shingo begins regular visits to teach "P-Course"
* 1951: J.M. Juran publishes his seminal work The Quality Control Handbook
* 1951 - 1955: Further refinements to the basic TPS system by Ohno
o Aspects of visual control / 4S
o Start of TWI management training programs (JI, JR, JM)
o Creative suggestion system
o Reduction of batch sizes and change over time
o Purchase of rapid change over equipment from Danley corp
o Kanban implementation
o Production leveling mixed assembly
* 1950: Deming invited to Japan to assist with the Japanese 1951 census. He then gives the first of a dozen lectures on statistical quality control, emphasizing to Japanese management that improving quality can reduce expenses and improve productivity.
* 1950: Toyota financial crisis and labor dispute. Ends with 2146 people losing work. Kiichiro Toyoda steps down as President

1940 -


* 1947 - 1949: Ohno promoted to machine shop manager. Area designated model shop.
o Rearrangement of machines from process flow to product flow
o End of one man one machine. Start of multi process handling
o Detail study of individual process and cycle times
o Time study and motion analysis
o Elimination of "waste" concept
o Reduction in work in process inventory
o In-process inspection by workers
o Line stop authority to workers
o Major component sections (Denso, Aishin etc.) of Toyota divested
* 1946: Ford adopts GM management style and abandons lean manufacturing
* 1943: Edsel Ford dies
* 1943: Taiichi Ohno transfers from Toyoda Auto Loom to Toyota Motor Corporation
* 1943: Ford completes construction of the Willow Run bomber plant, which reaches a peak of one B-24 bomber per hour.
* 1940: Deming develops statistical sampling methods for the 1940 census, and then teaches statistical process control techniques to workers engaged in wartime production.
* 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day. Ford's Charles Sorensen visits to see if Ford's methods can improve on that number.

1930 -


* 1939: Walter Shewhart publishes Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control. This book introduces his notion of the Shewhart improvement cycle Plan-Do-Study-Act. In the 1950's his colleague W Edwards Demming alters the term slightly to become the Plan-Do-Check-Act cycle
* 1938: Just-in-time concept established at Koromo / Honsha plant by Kiichiro Toyoda. JIT wa later severely disrupted by World War II.
* 1937: The German aircraft industry had pioneered takt time as a way to synchronize aircraft final assembly in which airplane fuselages were moved ahead in unison throughout final assembly at a precise measure (takt) of time. (Mitsubishi had a technical relationship with the German companies and transferred this method back to Japan where Toyota, located nearby in Aichi Prefecture, heard about it and adopted it.)
* 1937: Toyota Motor Corporation established. Kiichiro Toyoda President
* 1937: J.M. Juran conceptualizes the overall Pareto Principle and emphasizes the importance of sorting out the vital few from the trivial many. He attributes his insight to the Italian economist Vilfredo Pareto. Later the term is called the 80/20 rule.
* 1933: Automobile department established in Toyoda Auto Loom

1920 -


* 1929: Sakichi Toyoda sells foreign rights to loom and Kiichiro Toyoda visits Ford and European companies to learn the automotive business
* 1928: Ford's River Rouge plant completed, becoming the largest assembly plant in the world with over 100,000 employees.
* 1926: Henry Ford publishes Today and Tomorrow
* 1924: Walter Shewhart launches the modern study of process control through the invention of the control chart
* 1924: Sakichi creates the auto loom

1910 -


* 1914: Ford creates the first moving assembly line, reducing chassis assembly time from over 12 hours to less than 3 hours.
* 1912: The Ford production system based on the principles of "accuracy, flow and precision" extends to assembly.
* 1911: Sakichi Toyoda visits U.S. and sees Model T for the first time
* 1910 - 1912: Ford brought many strands of thinking together with advances in cutting tools, a leap in gauging technology, innovative machining practices, and newly-developed hardened metals. Continuous flow of parts through machining and fabrication of parts which consistently fit perfectly in assembly was possible. This was the heart of Ford's manufacturing breakthrough.
* 1910: Ford moves into Highland Park - the "Birthplace of Lean Manufacturing"

1900 -


* 1908: Ford introduces the Model T
* 1906: Italian economist Vilfredo Pareto creates a mathematical formula to describe the unequal distribution of wealth in Italy. He notices that 80% of the wealth is in the hands of 20% of the population
* 1905: Frank and Lillian Gilbreth investigate the notion of motion economy in the workplace. Studying the motions in work such as brick laying they develop a system of 18 basic elements that can depict basic motion.
* 1902: Jidoka concept established by Sakichi Toyoda

1890 -


* 1890: Sakichi Toyoda invents a wooden handloom

1850 -


* 1850: All of the American armories were making standardized metal parts for standardized weapons, but only with enormous amounts of handwork to get each part to its correct specification. This was because the machine tools of that era could not work on hardened metal.

1820 -


* 1822: Thomas Blanchard at the Springfield Armory in the U.S. had devised a set of 14 machines and laid them out in a cellular arrangement that made it possible to make more complex shapes like gunstocks for rifles. A block of wood was placed in the first machine, the lever was thrown, and the water-powered machine automatically removed some of the wood using a profile tracer on a reference piece. What this meant was really quite remarkable: The 14 machines could make a completed item with no human labor for processing and in single piece flow as the items were moved ahead from machine to machine one at a time.

1800 -


* 1807: Marc Brunel in England devised equipment for making simple wooden items like rope blocks for the Royal Navy using 22 kinds of machines that produced identical items in process sequence one at a time.

1790 -


* 1799: Whitney perfects the concept of interchangeable parts when he took a contract from the U.S. Army for the manufacture of 10,000 muskets at the low price of $13.40 each.

1760 -


* 1760: French general Jean-Baptiste de Gribeauval had grasped the significance of standardized designs and interchangeable parts to facilitate battlefield repairs.

1570 -


* 1574: King Henry III of France watches the Venice Arsenal build complete galley ships in less than an hour using continuous flow processes

El método Toyota

El 26 de diciembre, InfoQ publicó un brevísimo artículo de Deborah Hartmann sobre Toyota en Estados Unidos y los métodos "livianos", o "ágiles" (Lean manufacturing) de la empresa, escrito a propósito del que escribiera Charles Fishman para Fast Company en su número de diciembre. El comentario de Fishman sobre el funcionamiento de la planta de Toyota en Kentucky da para extraer ideas generalizables o aplicables en muchos otros ámbitos, entre los cuales la construcción de software es uno posible, pero no el único. Una lectura del artículo puede convocar ideas de cómo extenderlo a el negocio que le parezca, incluso uno social...
Los principios comentados por Fishman recuerdan la herencia de los principios de TQM (Total Quality Management) en los métodos de Toyota, que quizá sea lo que le falta a los intentos de emular a la empresa por su competencia americana:

It's the story of Toyota's genius: an insatiable competitiveness that would seem un-American were it not for all the Americans making it happen. Toyota's competitiveness is quiet, internal, self-critical. It is rooted in an institutional obsession with improvement that Toyota manages to instill in each one of its workers, a pervasive lack of complacency with whatever was accomplished yesterday.
(...) The process is, in fact, paramount--so important that "Toyota also has a process for teaching you how to improve the process," says Steven J. Spear, a senior lecturer at MIT who has studied Toyota for more than a decade. The work is really threefold: making cars, making cars better, and teaching everyone how to make cars better. At its Olympian best, Toyota adds one more level: It is always looking to improve the process by which it improves all the other processes.
(...) Lean manufacturing and continuous improvement have been around for more than a quarter-century. But the incessant, almost mindless repetition of those phrases camouflages the real power behind the ideas. Continuous improvement is tectonic. By constantly questioning how you do things, by constantly tweaking, you don't outflank your competition next quarter. You outflank them next decade.
(...) What happens every day at Georgetown, and throughout Toyota, is teachable and learnable. But it's not a set of goals, because goals mean there's a finish line, and there is no finish line. It's not something you can implement, because it's not a checklist of improvements. It's a way of looking at the world. You simply can't lose interest in it, shrug, and give up--any more than you can lose interest in your own future.

Fisher compara la empresa con su competencia americana, que cede día a día posiciones en el mercado de automóviles:

Lots of companies have tried to learn and use the methods that Toyota has refined into a routine, a science, a way of being and thinking. Not least among those are … GM, Ford, and Chrysler (NYSE:DCX). For more than 20 years, in fact, Toyota and GM have operated a car factory together in California--the NUMMI project--that has allowed GM to study Toyota's methods up close.
And the Big Three have each gotten better at making cars: In the past decade, GM and Chrysler have cut by one-third the hours they need to assemble a car. But they all still trail Toyota. No one knows that better than GM. "We've made a whole lot of progress," says Dan Flores, a spokesman for GM's North American manufacturing operations--much of it by learning directly from Toyota. "Transforming a company the size of GM is a daunting task. The culture of the plants doesn't change overnight. But there has been a cultural change in the company--and that change continues."

La diferencia de enfoque, un largo camino por recorrer:

Typically, though, the Big Three take an all-too-American approach to the idea of improvement. It's episodic, it's goal-oriented, it's something special--it's a pale imitation of the approach at Georgetown. "If you go to the Big Three, you'd find improvement projects just like you'd find at Georgetown," says Jeffrey Liker, a professor of engineering at the University of Michigan and author of The Toyota Way, a classic exploration of Toyota's methods. "But they would be led by some kind of engineering group, or a Six Sigma black belt, or a lean-manufacturing guru of some kind.
"They might even do as good a job as they did at Georgetown. But here's the thing. Then they'd turn that project into a PowerPoint. They'd present it at every place in the whole company. They'd say, 'Look what we did!' In a year, that happens a couple of times in a whole plant for the Big Three. And it would get all kinds of publicity in the company.
"Toyota," Liker says, "is doing it in every single department, every single day. They're doing it on their own"--no black belts--"and they're doing it regularly, not just once."
So you can buy the books, you can hire the consultants, you can implement the program, you can preach business transformation--and you can eventually run out of energy, lose enthusiasm, be puzzled over why the program failed to catch fire and transform your business, put the fat binders on a conference-room shelf, and go back to business as usual.

Existen observaciones americanas sobre el método de Toyota, que también deben ser vistas, por ejemplo, las recogidas en Gemba.