Start-Up Chile

Curiosamente, parece que no le he dedicado antes ningún artículo al programa Start-Up Chile, aunque debo haberlo mencionado más de una vez. A propósito de un reportaje de América Economía a Nicolas Shea, esta puede ser una oportunidad de conversar un poco sobre esta iniciativa. Esto es lo que la propia organización explica de sí:

Start-Up Chile es un programa creado por el Gobierno de Chile, ejecutado por Corfo vía InnovaChile, que busca atraer emprendedores de alto-potencial cuyas startups están en etapas tempranas para que vengan a Chile y utilicen al país como plataforma para salir al mundo.
La meta final del programa es convertir a Chile en el polo de innovación y emprendimiento de América Latina; esta es una misión compartida con el Gobierno de Chile y uno de los focos del Ministerio de Economía.
En 2010 cuando el programa se encontraba en su etapa piloto, atrajo a las primeras 22 startups de 14 países a Chile, otorgándoles CLP$20mm de capital y una visa de trabajo por un año para desarrollar sus proyectos durante seis meses en el país. Además, se les facilita el acceso a redes de capital y redes sociales. Los emprendedores seleccionados fueron aprobados a través de un proceso de postulación conducido por expertos de Silicon Valley y un Subcomité de Innovación de InnovaChile, que se enfoca fuertemente en la visión global del emprendimiento y si es escalable globalmente.
Entre los criterios requeridos es esencial que los postulantes posean una visión global, creyendo que la ruta del éxito se alcanza a través de la expansión y no del aislamiento. Gracias a lo alcanzado en 2010, la meta para 2011 fue atraer a 300 startups a Chile durante el este año para así alcanzar la participación de 1000 startups en Chile al 2014. El primer proceso de postulación de 2011 culminó con el arribo al país de 87 startups provenientes de más de 30 naciones, tras de haber recibido 330 postulaciones. La segunda ronda de postulaciones se realizó en julio de 2011 y contó con más de 650 de las cuales fueron seleccionadas 154. El tercer proceso del año convocó a 574 postulantes durante un periodo de 3 semanas.
Todos los emprendedores de Start-Up Chile son evaluados durante su tiempo en el programa por diversos indicadores tales como: participación en eventos locales, presentaciones en seminarios relacionado a su industria, levantamiento de capital nacional o internacional o contratación de talento local.
Start-Up Chile ha sido reconocido en diversos medios internacionales, destacándose la publicación de artículos en Forbes, The Economist, BusinessWeek, TechCrunch, y The Financial Times (entre otros) y ha inspirado spinoffs alrededor del mundo como Startup America, Startup Britain, Startup Greece, y Startup Italy.
Start-Up Chile es una iniciativa perteneciente al gobierno de Chile, apoyado en especial por los ministerios de especialmente por los Ministerios de Economia, Relaciones Exteriores, y del Interior.

El hecho de que el proyecto crezca y se mantenga en su segundo año de existencia es ya positivo de por sí, y probablemente estimulante entre otros países de América del Sur (en la última ronda de selección, las solicitudes de emprendedores argentinos, brasileros y peruanos alcanzan al 15% del total recibido, sólo por detrás de Estados Unidos).
Como el programa lo explica, el plan es una apuesta a retener empresas innovadoras que aporten conocimiento, tecnología y empleo de calidad a Chile, ofreciéndoles soporte económico, infraestructura, recursos humanos, para su crecimiento; un negocio mutuamente conveniente: Chile da un salto tecnológico, y las empresas logran su desarrollo. Aunque en el proceso, como Shea dice, sólo quede un 25% de las empresas, el cambio será fundamental.

Preparativos en tiempos de guerra

Alex Penedés, en el diario El Mundo

Quizá no por casualidad, encontré ayer dos artículos que, con enfoques complementarios, se ocupan de cómo sobrevivir en una España y una Europa que puede predecirse más que complicada en los tiempos próximos. Uno de ellos, de Sergio Hernando, analiza la dura perspectiva laboral que se aproxima en tecnología (twiteado por Javier Garzas),y el otro, de Iván Pérez, propone "resetear España" a nivel educativo, para cambiar la mentalidad y disposición laboral española (twiteado por Pedro Molina). Excelentes observaciones por parte de ambos, aunque me inclino por dar más valor a la nota de Pérez, que apunta a cambiar el perfil con el que los jóvenes (y especialmente los que alcanzan mayores niveles de educación) afrontan su entrada al mundo económico: coincido con su idea de crear un mayor espíritu emprendedor al entrar a la vida laboral: sus ventajas no se limitarían a la multiplicación de oportunidades, sino probablemente al estímulo de la innovación, y al desarrollo de la investigación.
El cuadro lo pinta Hernando:

El principal problema que le veo al 2012 es que las empresas seguirán, como norma general, cosechando malos resultados. No hay nada que haga prever que las cosas mejorarán, y por lo que se observa, es incluso probable que la sangría continúe y empeore. Cuando las empresas van mal, los dueños de los negocios, o los que están al mando de los negocios, suelen tomar medidas para atajar los problemas, o al menos, deberían hacerlo. Y por desgracia para nosotros, cuando un CEO/CIO/CTO/CFO saca la recortada, los primeros disparos van para los que estamos debajo. La reducción de costes es una de las primeras herramientas que se pone en lo alto de la mesa, unas veces bien y otras mal, pero es lo que hay. Y lo primero que se le pasa a los gestores para reducir costes es siempre replantearse el coste del personal. Esto ha sido siempre así y nunca cambiará. Cuando las cosas van mal lo primero que se evalúa es a quién te puedes quitar de en medio, lo cual es lícito, ya que algunas organizaciones han crecido desproporcionadamente en los años de vacas gordas, y han empleado a más gente de la que debiera, y lo que es peor, han empleado a personas que no son ni de lejos, las mejores en sus puestos. Pero eso es tema de discusión para otro día. Por supuesto, como no podía ser de otro modo, no defiendo que reducir costes de personal sea la solución a todos los males, ya que mal aplicada, o aplicada en casos injustificados, puede ser también un error. Todo depende de la empresa, de la plantilla y de lo que se conciba como plan de choque para atajar los malos resultados. No hay fórmulas mágicas, pero por norma general, lo primero que se mira es el grueso de costes fijos, entre los que están los de personal.
En el mundo de la tecnología la poción mágica para reducir costes se llama outsourcing. Os explico en cristiano lo que esto significa: tengo en plantilla 10 técnicos que me suponen al año un coste de personal de 500.000 euros- Si dejo a uno en plantilla para controlar la operación, despido a 9 y contrato servicios en una operación de externalización, pasaré a gastar 400.000 euros al año. Resultado: 100.000 euros a la caja. Da igual si se pierde calidad, y da igual cómo se trasladan a la contabilidad los gastos del despido, lo que manda aquí es el euro en el flujo de caja. Si hay ahorro, hay posibilidad de externalizar. Yo soy de los que opina que en el outsourcing no es oro todo lo que reluce, y que mal hecho, conlleva pérdida de calidad y de productividad. Naturalmente, bien realizado es ventajoso, y aquí está nuestro primer gran enemigo: en un mundo global hay que empezar a pensar que las posibilidades de que otro haga lo que yo hago igual de bien o mejor, y a mejor precio, es una realidad palpable que pone en peligro mi puesto de trabajo.

Hernando ofrece una vía de defensa y superación del problema urgente. Pero Pérez apunta a modificar sus raíces. Básicamente su nota comenta la labor de Alex Penadés, impulsor de la idea de infundir el espíritu emprendedor desde la escuela primaria y el hogar:

A nivel educativo, "España es el país de los niños-loro, sin capacidad de creación, a los que se les dice lo que tienen que estudiar para que memoricen y aprueben". En el plano socioeconómico, habitamos la nación del 'no me arriesgo', de familias cuyos patriarcas sueñan con que sus hijos tengan "un sueldo fijo para poder pagar la hipoteca".
En ambos casos, vivimos en "el país de las envidias, del poner la pierna encima, del si te caes te machaco", en el que la figura del emprendedor está mal vista y el prójimo se alegra de las desventuras del vecino, que se convierte en sospechoso sólo por haber arriesgado con una idea diferente. Cambiar estos conceptos es posible mediante la educación; rediseñar España es posible reseteándola desde la infancia.
Así lo cree Álex Penadés, un valenciano que lleva más de 20 años en el mundo de la empresa, formador universitario, hijo y nieto de emprendedores y padre de un niño de 3 años, uno de los nuevos ciudadanos españoles "receptivos al cambio desde la base", una de las raíces de un árbol que debe crecer con el riego de la cultura emprendedora.
En países como Estados Unidos, los niños venden los juguetes que les sobran o retiran con palas la nieve de la cochera del vecino para sacarse unos dólares que invertir en caprichos y educación. En el polo opuesto están los niños de los países subdesarrollados, que aprenden a comerciar para sobrevivir. En ambos extremos hallamos la mentalidad emprendedora que no tenemos en Europa, donde "la juventud crece multiprotegida, académicamente preparada y desvalida en ingenio y actitudes".

(...) Con la idea primaria de "descubrir la figura del emprendedor", este empresario y formador valenciano []Penadés]se puso manos a la obra. Inspirado en la relación con su hijo Martín, alumbró el primer manual de emprendizaje, un vehículo para desarrollar programas y talleres destinados a padres y educadores. Niños con ocho años tienen la capacidad de entender que se puede pelear por una idea, "no venirse abajo cuando te la tumban y hay que mejorarla", aprender a compartir cuando se alcanza el éxito y descubrir que el mundo no se ciñe a nuestro pueblo, que compartimos una cultura global en un mundo tomado por las nuevas tecnologías. De la misma forma que un niño idolatra desde la infancia a los deportistas de élite o muestra su disposición a trabajar de mayor en el oficio de sus padres, debe conocer que el camino que recorrieron emprendedores como Cristóbal Colón en la búsqueda de mejores formas de traer comercio de las Indias o Mark Zuckerberg en la creación del revolucionario Facebook es otra opción y muy válida.

(...) Los padres deben ser la base de este rediseño educativo y socioeconómico del país. Bastan 10 horas de trabajo con los niños para explicarles "el valor de las cosas, observar lo que ocurre a su alrededor con el fin de crear algo que mejore su entorno", descubrir que hay muchas maneras de llegar a la meta, convertirse en un "forjador de sueños" que permita ganarse la vida con medios propios. El proyecto no nace buscando el negocio sino como una idea que llegue a la gente. "Aspiramos a crear un movimiento, no una empresa, aunque no se descarta la incorporación de un mecenas llamado Administración o grupo empresarial" para abanderar este proyecto que rediseñe el país. El ambicioso programa del emprendizaje rehuye el protagonismo, basta con "esparcir la mancha de aceite en la sociedad".

Un cambio de raíz, un cambio de modelo de vida, es su propuesta. Sin embargo, el cambio desde la familia es todavía dudoso, haciéndonos cargo que desde la sociedad lo que viene es el modelo del funcionariado y del trabajo para toda la vida. Probablemente, y desgraciadamente, el mayor impulsor del cambio será la monumental crisis que nos rodea. Entre la espada y la pared, no hay otro camino que arriesgar.

Patentes, innovación, y el perro del hortelano...

Quiero reproducir la nota de Mariano Amartino sobre el problema de las patentes en Estados Unidos, modelo que comienza a proliferar bajo diversas formas en otros lugares...Un modelo que se asemeja a otro caducado hace doscientos años...

Las patentes de software en USA ya paralizan emprendedores
Interesante artículo de The Guardian: App developers withdraw from US as patent fears reach ‘tipping point donde se muestra que para un desarrollador independiente ya es casi imposible desarrollar una nueva aplicación de software sin estar pisando o rozando una patente propiedad de algun gigante o de un troll de patentes.

Recuerdo haber escrito irónicamente como Intellectual Ventures era “La fábrica del futuro” y como su modelo era sentarse a imaginar cosas y patentarlas sin intención de usarlas… solo tenerlas en un portfolio capaz de ser usado para atacar legalmente a los que crearan productos relacionados.

Pero tal vez, lo que nunca imaginé era que en algún momento esto iba a molestar tanto al ecosistema de emprendedores que en medio de demandas cruzadas se iba a obligar a IV a mostrar el nombre de sus inversores y algunas sopresas aparecen en ese listado: Apple, Microsoft, Amazon, American Express, Cisco, eBay, Google, Intel, Nokia, Sony… y al menos una docena de universidades están apoyando este modelo de la forma más explícita posible: con cash puro y duro. [Listado completo de inversores en este PDF]
Y entonces lo que uno ve es que el famoso mantra de fomentar la innovación que muchos dicen es una simple mentira ¿como se va a fomentar la innovación si ponen fondos en la expresión máxima de un Patent Troll? ¿como van estas empresas a “foster the entrepreneurship” cuando están cerrando caminos a innovadores para patentar ideas con el fin último de tenerlas dormidas y demandar a terceros? Eso no es innovación y eso muestra que el Gobierno de USA (en momentos que busca hasta tener Visas para Emprendedores) no entiende el nivel de estancamiento que tiene su modelo económico.
Coincido con Chris Sacca cuando dice que este es un modelo mafioso que recién ahora se empieza a hacer conocido… de hecho para el que no lo sabía la gente de Intellectual Ventures tiene 1100 sociedades anónimas CREADAS para demandar a emprendedores.
Lo perverso en esto que las patentes de software (y otras) nacieron para darle al pequeño inventor la posibilidad de tener una ventaja intelectual frente a los gigantes que los copiaban y solo hubo dos cambios en el proceso de patentamiento que lo convirtieron en un modelo anti-innovación:

a) Los tiempos se hacen lo más largo posibles al punto de ser ridículos
b) No se exige una aplicación real para aprobarlo ni se revisa el arte previo

Para poner un ejemplo, si tengo una persona sentada en un escritorio y piensa: “mmmm en el futuro se va a poder manejar una interfaz de usuario sin tocar una pantalla o un dispositivo físico, la orientación de nuestra mirada va a servir para ejecutar comandos” y si Julio Verne hubiera ido a la oficina de patentes de USA hoy la aviónica de Lockheed-Martin para los F22 no se podría aplicar porque:

a) Esa patente era perpetua
b) La tecnología necesaria para que ESE pedazo de innovación aparezca recién estuvo disponible hace poco

Cuando la idea de negocio es sentarse e imaginar el futuro (sin saber como funciona) patentarlo y esperar que otros creen los bloques que pueden hacer esas patentes una realidad para ir a demandar por millones de dólares a cualquiera que quiera emprender o crear algo nuevo… es que el sistema está podrido.

Duda: ¿te parece que exagero? Lean sobre France Brevets o miren Patent Absurdity

Argentina y los emprendedores

Entre tantas cosas que andan mal en Argentina, si hay algo que da aliento, es su capacidad de generar emprendedores, creadores de nichos de oportunidades. Frente a una clase dirigente esclerosada, la sociedad pugna por mejores horizontes. El diseño y el desarrollo de la industria del software se han convertido desde el estallido de la crisis del 2001, en una fuente de buenas noticias nacionales. La Nación comenta hoy el último caso (nota de Francisco Jueguen):

Arrancó como todo pequeño emprendimiento en la Argentina: con muchas ganas, ideas geniales, poco presupuesto y oficinas transitorias en un Starbucks. Dos años después de un primer buen cliente, incontables y trasnochadas horas de trabajo, y una oportunidad única en el mercado, despertó el interés del gigante.
En Altodot, una firma local de desarrollo de aplicaciones para redes sociales, sólo trabajan 15 personas. Pero desde hace dos semanas, esta pequeña compañía tecnológica acumula un capital exclusivo que sirve para rellenar su disfuncionalmente reciclada oficina ubicada en lo que hoy se llama Palermo Valley.

Es que tienen un fan. Pero no es un fan cualquiera. No es un cliente, un usuario o un simple interesado en el mundo del desarrollo tecnológico. Ese nuevo fan es Facebook, la red social más importante del planeta, que hace unas semanas decidió "recomendar" por primera vez a una compañía en la región. Y la elección fue argentina.

"Para nosotros es un logro muy importante, sobre todo en el reconocimiento a nivel imagen", afirma Antón Chalbaud, el CEO de Altodot, al comentar la inclusión de la empresa que conduce al prestigioso Programa de Referidos de la red social que aglutina a 600 millones de usuarios.
Este programa agrupa a una exclusiva red de empresas seleccionadas por Facebook a través de un exigente, minucioso y largo proceso. Pero la recompensa es grande. Una vez elegidas, se las define como aquellas que realmente "tienen la habilidad de entender los mecanismos sociales y las posibilidades técnicas en la plataforma".
"Aunque no es una certificación", dice Chalbaud, son 90 las firmas en el mundo referidas por la exitosa empresa de Mark Zuckerberg para trabajar con desarrollos y aplicaciones sobre Facebook.

El joven empresario, nunca recibido de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés y con un posgrado en el IAE, es un hombre de experiencia en el mundo de la tecnología. Fundó su primera puntocom en 1999 y pasó tres años detrás del managment de Sónico, una red social nacida en el país. A fines de 2009, fundó Altodot junto con otros socios. "Los primeros meses calentamos motores. En 2010, facturamos 500.000 dólares y las proyecciones de este año son de 1,5 millones", explica, enfundado en una remera rosa en la que se integra su nuevo proyecto, The Fan Machine, con Facebook y con Twitter.

"Estamos cambiando el foco de la compañía. Venimos de ser una empresa de servicios y queremos transformarla en una que desarrolle producto. Ahora estamos lanzando una plataforma social de marketing [ www.thefanmachine.com] en español, inglés y en portugués", indica Chalbaud.

"La idea es ayudar a las compañías pequeñas o grandes, a través de esta herramienta, a que sea más fácil conseguir una mayor cantidad de fans tanto en Facebook como en Twitter", relata. "Si tenés una fan page , podés agregar aplicaciones que te ayuden a tener más fans y eso se hace muy fácil, en minutos, y, hoy por hoy, de manera gratuita", completa. La plataforma está actualmente en beta (en modo de prueba).
La noticia llegó hace sólo dos semanas. Chalbaud estaba disertando en un seminario de exportación de tecnología en los Estados Unidos. Sobre la mesa, su teléfono vibró. Leyó el e-mail y una eterna sonrisa se le dibujó en su cara. Había pasado la prueba y era parte de la red de empresas de desarrollo recomendadas por Facebook. Envió el correo a toda la empresa y estuvo a punto de contarlo en el seminario.
"Fue bastante loco. Por suerte no lo se conté a todo el auditorio. Después leí el e-mail hasta el final y no lo podía comunicar hasta que no lo hicieran ellos. Hubiera armado un lío bárbaro", dice, aún con una sonrisa en su cara.
"Esto significa que trabajamos bien y que saben lo que estamos haciendo. Que somos de esas compañías que desarrollan soluciones instalables, innovadoras y que cumplen con las continuas modificaciones de los términos y condiciones que te impone Facebook", explica el CEO de Altodot, que tiene clientes en Chile, Perú, Colombia, México, Estados Unidos y que está empezando a instalarse en Brasil.
"Hoy nuestro foco está puesto en el marketing. Entendemos muy bien cómo funciona Facebook como medio de comunicación social para promover distintas acciones, comunicar un mensaje o vender un par de zapatillas", cuenta Chalbaud, y cierra: "En ese sentido, estamos orgullosos de que el dueño del circo nos recomiende".

Emprendedores en España

Javier Checa, para El Confidencial:

Encontrar emprendedores en España no es tarea fácil y el motivo es que muchos estudiantes ni siquiera se lo plantean como una opción de futuro. Esta rara especie está formada por solo un 8% de los universitarios que han sido encuestados en el segundo barómetro Universidad – Sociedad, elaborado por el Consejo Social de la Universidad Complutense de Madrid entre un total de 1.200 estudiantes. Según este sondeo, el 41% de los estudiantes se plantea trabajar en la empresa privada y casi un 30% de los encuestados aspira a ocupar un puesto de funcionario.

El dato se ha conocido esta misma semana: España cuenta con la peor tasa de paro juvenil de toda Europa, situada en un 43,5%. El promedio que presentan los países del viejo continente está situado en el 20,4% y otros como Grecia –segundo en este ranking- marcan una clara distancia con nuestro país y se sitúan a más de siete puntos seguido de Eslovenia y Lituania.

A la vista de los datos, los estudiantes se muestran más o menos optimistas según la rama de los estudios que están cursando. Entre los que ven con mejores ojos su futuro laboral están los que proceden del área de Salud, un contraste que se acentúa al compararse con los que estudian una carrera perteneciente al área de Experimentales o ciencias Sociales o Jurídicas. En lo que sí están de acuerdo la práctica totalidad de los encuestados es que el mercado laboral español no es flexible ni permite la movilidad geográfica, no fomenta la contratación y el empleo, no favorece el empleo ni la contratación y necesita una reforma en profundidad.

No obstante, a la hora de valorar el papel que juegan los empresarios españoles, los estudiantes muestran una opinión muy desfavorable hacia ellos. Consideran que no son innovadores y carecen de capacidad para crear trabajo y riqueza o potenciar el desarrollo económico y social. Además, la mitad de los universitarios opina que los empresarios españoles no tienen una adecuada formación ni iniciativa para asumir riesgos en los negocios. Los sindicatos y el papel que juegan en el tejido empresarial tampoco se salva de la quema: el 70% de los encuestados cree que no defienden los derechos de los trabajadores, no colaboran en la consolidación del Estado del Bienestar y tampoco están adaptados a la realidad social del momento.

Ser funcionario, la meta para muchos

“Montar un negocio es para gente que tenga dinero”. Este es el argumento más generalizado entre aquellos universitarios a los que se les pregunta por si se verían con buenos ojos esta posibilidad. La traba de la inversión inicial en muchos proyectos, unida a la falta de oportunidades que ofrecen los bancos en la concesión de créditos y al riesgo de incurrir en pérdidas en un panorama de creciente inseguridad por la crisis económica, son el cóctel definitivo para esterilizar los nuevos proyectos. Sin embargo, la posibilidad de encontrar un empleo fijo y duradero como funcionario público son los argumentos más atractivos para la gran parte de estos futuros empresarios españoles.
Para Marc Vidal, autor de Contra la cultura del subsidio (ed. Gestión 2000), esta situación se debe a motivos culturales relacionados con “el acomodamiento social y el miedo al fracaso, ya que vivimos en una especie de sofá social que nos invita a no movernos mucho para lograr cosas pues estas vienen muchas veces por sí solas. Esto es peligroso, pues adormece a la sociedad y la aleja de los retos”.

Lo que parece claro es que, a pesar del desalentador panorama laboral, la actitud queda condicionada en función de las distintas sociedades. Como apunta Víctor Conde, coordinador del Club de Emprendedores de la Universidad Antonio de Nebrija, “el 70% de los universitarios estadounidenses quiere montar su propia empresa, porque lo han mamado y lo han asumido desde niños y porque allí el empresario es un personaje de prestigio. Aquí, el mensaje que reciben es que hay que buscar lo seguro y que lo mejor es no meterse en líos”.

En línea con otras informaciones leídas de tiempo en tiempo.

Patentes, innovación y libertad

Sobre patentes hay mucho que hablar...Este artículo de Mariano Amartino (Denken Über) es un buen punto de inicio:

El proceso de bancarrota de Nortel Networks parece ser la mejor muestra de la necesidad de una reformulación del proceso de patentes, específicamente las tecnológicas, el sólo hecho de que uno de los activos de una empresa que está en quiebra sea su propiedad intelectual cuando no podría ser capaz de aplicarla se suma a empresas creadas únicamente para imaginar productos registrar los procesos en forma industrial y sentarse a esperar a que alguien desarrolle algo que necesite lo que ellos imaginaron para… demandarlos y ganar cientos de millones.
Hoy Google es la oferta inicial de la subasta de las patentes de Nortel, y el post de Google es lo suficientemente claro, están haciendo la primer oferta de u$s900 millones para tener un portfolio de patentes defensivas y poder trabajar en su buscador, en redes sociales y hasta en comunicaciones sobre IP sin temor a ser demandados…

“Uno de los mejores defensas en contra de este tipo de litigio es (irónicamente) tener una cartera de patentes gigante, ya que ayuda a mantener su libertad para desarrollar nuevos productos y servicios. Google es una empresa relativamente joven, y aunque tenemos un número creciente de patentes, muchos de nuestros competidores han logrado carteras de patentes grandes como su edad”

¿Quieren que les resuma esto? Una empresa registra todo lo posible, va a la quiebra, las patentes son un activo más, otras empresas se matan entre sí para tener la propiedad de esas patentes, el que más las quiere dice “son para defenderme” y lo peor.. es que cuando lo dicen tiene sentido.

La patentes nacieron para darle a los creadores y empresarios un tiempo lógico de exclusividad en el cual crear un producto, ganar plata y recuperar la inversión que pusieron en la innovación lograda y que mejoraba la tecnología existente; cuando lo que hay son parásitos sentados buscando blancos para sus demandas pero que no tienen un producto, un servicio ni hacen nada por la innovación… deberían poder ser demandados

Ah, y Google patentando el Google Doodle es un ejemplo de que tampoco son inocentes pero no son unos parásitos como Intellectual Ventures….

Monopolio, via directa al atraso

Alnair, en GurusBlog, explica con un ejemplo simple y a propósito, tanto por la semejanza actual como por su reminiscencia de los derechos de paso medievales, cómo un modelo de negocios monopolista termina perjudicando a todos. Sorprendentemente, hoy es el "partido progresista", quien sostiene ese modelo en el manejo de las comunicaciones. El post:

Erase una vez un país que, en pos de la modernidad y la eficiencia, decidió privatizar toda su red de carreteras. Sin embargo, durante el proceso, algo salió mal. En la licitación, un grupo empresarial se hizo con la práctica totalidad de las vías principales.
Al tener ese grupo un cuasi monopolio de las autopistas y carreteras, esta pudo establecer unos peajes generosos que le dieron pingües beneficios. Con dichos beneficios pudo incluso expandirse al extranjero y convertirse en uno de los mayores grupos mundiales en su sector.

A causa de la baja competencia en su país de origen, la empresa no tenía muchos incentivos para ampliar el número de carriles o construir nuevas vías alternativas. Al fin y al cabo, todo aquél que quisiera moverse ya tenía que pasar por alguno de sus peajes. Más carriles y más vías hubieran incrementado los gastos pero los ingresos hubieran sido más o menos los mismos.
Lógicamente los usuarios estaban muy insatisfechos. Consideraban su red de carreteras lenta, colapsada y poco eficiente. Y empezaron a aparecer voces para reclamar medidas para aumentar la competencia y la construcción de más y mejores vías de comunicación.
Ante estas críticas, la empresa respondió que el problema no era que las vías fueran insuficientes, sino que las empresas las utilizaban demasiado, transportando muchas mercancías en camiones y beneficiándose económicamente con ello. Eso colapsaba toda la red. La construcción de nuevas vías no era económicamente posible ya que los precios eran muy bajos. Pero ellos ofrecían una solución. Si las empresas pagaran, no por los kilómetros recorridos y el número de ejes del vehículo, si no por el valor de la mercancía que transportaba, entonces si saldrían las cuentas y se podrían construir más y mejores autopistas.
Las clases gobernantes, con la misma capacidad de visión de futuro que cuando privatizaron las carreteras, les pareció razonable. Así se tendrían más carreteras donde más actividad económica hubiera, pensaron, ya que esa nueva tarificación generaría incentivos para construir nuevas carreteras.
Algunas voces se levantaron en contra. Esgrimían que la circulación por las carreteras tenía que mantener su neutralidad. Que el valor de la mercancía no afectaba para nada a las carreteras y que lo único que se debía tarifar era el volumen y que los peajes eran más que suficientes para financiar la ampliación de la red viaria como se demostraba viendo que en otros países con más competencia, esa misma empresa invertía más y cobraba peajes más económicos. Nadie les escuchó.
Con el paso de los años, las carreteras dejaron de estar colapsadas. El transporte de mercancías valiosas bajó, ya que las empresas de más alto valor añadido no pudieron competir con las de otros países. Solo permanecieron aquellas empresas que necesitaban poco o ningún transporte o con mercancías poco valiosas. Las exportaciones disminuyeron enormemente y las importaciones resultaban muy caras. La gente tenía que comprar productos más caros aunque estos se produjeran más baratos en otro sitio, puesto que el precio del transporte no compensaba. El país sufrió un retraso de décadas respecto a sus vecinos comparables.
Y es que la neutralidad de las carreteras resultó ser un factor fundamental para el libre tránsito de mercancías, y por tanto para el libre mercado. Los ciudadanos descubrieron demasiado tarde que si con su pasividad dejaban que su gobierno priorizara los intereses del capital por encima de los intereses del libre mercado, las consecuencias para el futuro del país son desastrosas.

Las carreteras del futuro son las líneas de telecomunicaciones y España cada vez se parece más a ese país imaginario. Ya hemos acumulado un retraso considerable en este aspecto. Las insuficientes infraestructuras de telecomunicaciones están limitando el progreso de nuestro país y capando el talento de muchos jóvenes, impidiendo que se convierta en riqueza para todos. Telefónica ya nos ha chuleado bastante y no debemos tolerar que nos vuelva a poner la mano en la caja.

La elección está en nuestras manos. Neutralidad o miseria.

Reclamos empresarios por la red neutral

En ABC, hoy:

La Asociación Española de la Economía Digital (adigital), que agrupa a más de 500 empresas, ha solicitado a los grupos parlamentarios coincidiendo con el debate en el Senado que se celebrará este martes un acuerdo que garantice «un uso abierto e imparcial de internet para todos los usuarios, independientemente de sus fines y objetivos».
En un comunicado publicado en su web, la addigital apunta los que considera los puntos clave sobre los que se debería construir una ley que proteja el principio esencial de la neutralidad de la Red. Son los siguientes:
1. En ningún caso los paquetes de datos pueden ser discriminados por razones de origen, destino, protocolo o contenido.
2. Las operadoras no pueden alterar el libre mercado y la libertad de competencia introduciendo en sus servicios factores que distorsionan la competitividad.
3. La circulación de los datos a través de la red de cualquier proyecto empresarial, institucional o privado debe ser libre, y no sujeta a posibles acuerdos con los teleoperadores. Estos acuerdos obstaculizarían la innovación y el desarrollo en este canal.
4. Las restricciones al tráfico en internet sólo deben producirse en casos excepcionales, y deben realizarse de forma pública y con un criterio de máxima transparencia.
5. Es imprescindible que la Ley incorpore un marco sancionador y un procedimiento eficiente para la resolución de los conflictos que surjan en este ámbito».
Este colectivo, en el que se agrupan grandes anunciantes, empresas dedicadas al comercio electrónico, entidades financieras, agencias digitales o representantes del sector de distribución, entiende que «la revolución económica y social que ha supuesto la Red en los últimos años sólo ha sido posible gracias a la neutralidad» y es, por este motivo, por el que desde esta asociación se ve indispensable una legislación garantista de este principio.

Una #redada a favor de la neutralidad
Las iniciativas en favor de una red neutral se vienen sucediendo en los últimos tiempos, especialmente impulsadas por grupos de ciudadanos organizados en torno a la causa. Es el caso de la campaña de movilización emprendida hace unos meses por blogueros y profesionales de distintos ámbitos para recoger más de medio millón de firmas y redactar un proyecto de ley que garantice el principio de la neutralidad de la Red o la reciente reunión que protagonizó hace unos días un grupo de ciudadanos, bautizada en Twitter bajo el hashtag #redada, para debatir y promover acciones que impulsen una legislación en la materia.
El debate sobre la neutralidad en internet vuelve este martes al Senado. Entre los puntos del orden del día figura la moción que presentará el Grupo Socialista, Entesa Catalana, CiU, PNV y grupo Mixto como alternativa al texto planteado por el PP y que fue rechazado en la anterior sesión.

Lo que no quiso ver el Senado (o algunos de sus integrantes)

Leyendo el texto de la propuesta del Partido Popular acerca de la Neutralidad en la Red, queda una pregunta pendiente, con respuestas sugeridas...¿A qué se opusieron los bloques "progresistas" en la propuesta?
Quisiera destacar dos o tres párrafos fundamentales del texto:

La universalización del acceso a Internet entre la población, así como el desarrollo de las redes de transmisión de datos a alta velocidad han revolucionado en los últimos años la práctica totalidad de los ámbitos de nuestra vida hasta el punto de que nuestra era es definida de forma generalizada por historiadores, sociólogos y políticos como la de la sociedad de la información.

En efecto, Internet ha cambiado la forma en que nos relacionamos, comunicamos, informamos y aprendemos. Ha transformado asimismo el modo de trabajar, consumir y hacer negocios; En definitiva, ha permitido superar barreras físicas y geográficas que condicionaban las libertades y oportunidades de los ciudadanos.

Nada de esto habría sido posible sin el principio que ha regido desde el principio  el funcionamiento de Internet: La neutralidad de la red.

Este principio implica que un dispositivo conectado a Internet puede comunicarse con cualquier otro equipo de la Red, independientemente de su ubicación, e intercambiar libremente cualquier clase de datos a través de cualquier protocolo de cuantos se han ido definiendo. Todos los datos que circulan por la red lo hacen en condiciones de igualdad, independientemente de su origen, destino y contenido.

La neutralidad de la red ha permitido la proliferación de múltiples servicios diferentes en Internet, tantos como se han podido imaginar: publicar y acceder a información a través de la web, enviar y recibir correos electrónicos, compartir archivos entre equipos, conversar en tiempo real mediante chat, voz y vídeo, descargar o reproducir contenidos multimedia, sincronizar datos entre equipos distantes entre sí, acceder y controlar equipos de forma remota, etc.

Además todas las empresas y usuarios de Internet han podido ofrecer estos servicios en condiciones de igualdad, llevando el concepto de la libre competencia hasta extremos nunca conocidos: Cualquier persona o empresa, por insignificante que parezca, puede competir en Internet en igualdad de condiciones con cualquier gran corporación, dado que los operadores de telecomunicaciones transmiten los datos por sus redes con idéntica prioridad y calidad tanto si proceden de una gran compañía como su origen es una modesta web o un usuario doméstico. 

No es de extrañar, por tanto, que la historia de Internet esté copada por empresas  que nacieron del talento de jóvenes sin recursos, que lograron atraer la atención de los internautas por encima de grandes empresas con inmensos recursos económicos. Ya hablemos de Google, Facebook, Skype, Youtube, EBay o cualquier gran triunfador de la red, todos nacieron de esta manera.

Sin embargo la neutralidad de la red, y por tanto Internet tal y como lo conocemos, se encuentra amenazada por los intereses de algunas operadoras de telecomunicaciones, ansiosas por controlar los datos que sus clientes intercambian con el resto de Internet para que sólo puedan hacerlo con quien ellas determinen y de la forma en que ellas establezcan.

¿De qué manera pretenden conseguirlo? Privilegiando la velocidad de transmisión de los servicios ofrecidos por unas páginas o plataformas y degradando los de otras en función de sus intereses comerciales, o incluso bloqueando directamente algunos protocolos y servicios de Internet para sus clientes. Todo ello con el objetivo de convertir Internet en una especie de sistema por canales, al estilo de la televisión, en el que una serie de servicios marginales serían de libre acceso, mientras que aquellos de mayor valor añadido sólo podrían disfrutarse a través de las páginas o plataformas con las que cada operador suscriba acuerdos comerciales.

Si se permitiera la ruptura de la neutralidad de la red los clientes de cada operador de telecomunicaciones podrían ver restringidos servicios enteros, como por ejemplo las llamadas telefónicas a través de Internet, o podrían ver degradada la velocidad de descarga de contenidos de algunas páginas web para que de este modo sólo puedan ser consumidos desde otro portal de la competencia.

Las consecuencias de la ruptura de la neutralidad de la red sobre la libre competencia serían devastadores, ya que cualquier proveedor de acceso a Internet podría distorsionar a su gusto el tráfico de sus clientes para beneficiar a la empresa que pagara por ello, o incluso dividir su oferta de acceso a Internet en paquetes de páginas y servicios a los que el cliente vería limitada su conexión, cobrando de este modo diferentes cuotas de suscripción en función de la página o servicio al que se desee acceder.

Esta perseguida integración vertical del negocio de los contenidos en Internet es especialmente peligrosa si tenemos en cuenta el limitado número de operadores con red propia que existen en el mercado de las telecomunicaciones, que en la práctica actúan como un oligopolio, y que poseen poderosos incentivos
económicos para romper de forma generalizada la neutralidad de la red sin que quepa operador alternativo neutral para los usuarios. Es por ello que se hace necesario proteger legalmente el principio de neutralidad de la red para que Internet siga siendo ese espacio de libertad e innovación que constituye hoy en día.

Esta argumentación clara y contundente, remata en una sola moción, flexible, que habilita a la defensa de lo que aquí se representa amenazado:

Modificar, de forma urgente, en todo aquello que sea necesario, la normativa española en materia de Sociedad de la Información a fin de garantizar el cumplimiento del principio de neutralidad de la red por
parte de los proveedores de telecomunicaciones que operan en España, de modo que se asegure que los paquetes de datos que circulan por sus redes reciban siempre el mismo tratamiento, sin prioridad ni jerarquía, independientemente de su contenido, origen, destino o protocolo, y sin que se filtre el tráfico para privilegiar, degradar, limitar o impedir el acceso a cualesquiera páginas o servicios

¿Qué parte de esta propuesta les molesta a los señores senadores que no votaron la iniciativa?

Provincia de Córdoba, promesa de liderazgo tecnológico

Patricio Eleisegui, en IProfesional, comenta las afirmaciones y proyectos expuestos por dirigentes de las empresas y cámaras de la industria del software cordobesa. En crecimiento desde hace ya varios años, estimulada por la ley de promoción del software, la alianza de empresas nacionales e internacionales junto al estado y la Universidad, están sentando las bases para un desarrollo robusto y estable de sus negocios. Tan robusto como las frágiles condiciones que Argentina permita. El artículo:
Con el futuro como mayor apuesta, Córdoba sigue avanzando para consolidar el funcionamiento del entramado de empresas que hoy diseñan y fabrican desde software hasta equipamiento de telecomunicaciones en suelo mediterráneo.

De la mano de gigantes como HP, Intel, y Motorola, la provincia aspirar a facturar unos $4.000 millones por año en una década, y mantener empleadas a más de 35.000 personas. Avanza la construcción de un parque que aglutinará al grueso de las empresas.  En esa dirección, la alianza que conforman los sectores público y privado dio a conocer las bases de lo que representa el máximo desafío para los próximos años: transformar a Córdoba en la quinta productora mundial de tecnología.

Incentivar la formación de recursos humanos especializados en las diez universidades y centros de estudio que operan en ese territorio, acentuar la integración de las distintas compañías del segmento en espacios específicos, como el ya en desarrollo Parque Empresarial Aeropuerto (PAE), y elevar el perfil exportador de la industria cordobesa son algunos de los objetivos trazados y enunciados por las principales voces de esa provincia.

Pero más allá de estos preceptos, desde núcleos empresariales como el Cluster Córdoba Technology no dudan en adelantar los números que apunta a cosechar el sector IT mediterráneo.

“Para 2020 queremos facturar $4.000 millones anuales, de los cuales el 40% vendrán de las exportaciones. Y emplear en la provincia a 35.000 personas”, precisó Mario Barra, titular del Cluster.

La apuesta, en virtud del escenario actual, resulta sumamente ambiciosa. El mercado de las tecnologías de la información cordobés hoy brinda empleo a casi 8.000 profesionales y factura más de $800 millones por año. Los antecedentes, aseguraron a iProfesional.com fuentes de la Secretaría de Industria de Córdoba, permiten anticipar que la meta puede ser alcanzada antes de la década prefijada.

Sucede que desde 2001 a la fecha, la facturación de las desarrolladoras de tecnología con asiento en suelo cordobés se multiplicó por diez, y el nivel de contrataciones de personal pasó de los 650 técnicos a los 8.000 actuales. Asimismo, la producción local partió de los $10 millones en exportaciones, hace casi una década, hasta alcanzar los actuales $300 millones.

“En Córdoba se viene dando un fenómeno muy particular de agrupación de empresas tecnológicas. Es un caso de asociatividad que incluye al Estado y las universidades de la que no había experiencia en la Argentina”, comentó a iProfesional.com Erardo Rozzano, presidente de la Cámara de Industrias Informáticas, Electrónicas, y de Comunicaciones del Centro de Argentina (CIIECCA).

“Hace unos años el Banco Interamericano de Desarrollo financió un proyecto llamado Cadena Productiva. Córdoba fue hasta el momento la única experiencia que funcionó. Ya sumamos 80 empresas, en su mayoría cordobesas, que facturan 160 millones por año. Y con estimaciones de que en este período aumentaremos la comercialización un 15 o 18 por ciento”, agregó.

En un tono similar, Fernando Racca, presidente de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI), destacó las particularidades de la experiencia cordobesa.

“Es un ejemplo muy significativo de asociación de empresas locales. Después se dieron otras etapas, marcadas por el ingreso de grandes como Motorola o Intel. Todas con el respaldo de promociones, y ciertas facilidades en lo que hace a disponibilidad de mano de obra calificada”, resaltó Racca a iProfesional.com.

Para luego añadir: “Todo eso derivó en una situación de prácticamente pleno empleo en el sector. También se dio en un momento en el que faltan los recursos. De ahí que muchas empresas que antes operaban en la provincia de Buenos Aires terminaron por mudarse al interior para encontrar recursos formados”.

Nombres e ideas de peso
La presencia en la capital provincial de nombres de peso como Intel, Motorola, Hewlett-Packard (HP), y la española Indra, es otro de los argumentos que enarbolan tanto funcionarios como empresarios al momento de dar por sentado que se alcanzarán los objetivos pautados.

“A eso hay que sumarle el desarrollo del Parque Empresarial Aeropuerto (PAE) en cercanías de, precisamente, el aeropuerto cordobés. Se trata de una iniciativa que motorizan privados como Electroingeniería, Astori, el estudio de arquitectura GGMPU, y la sociedad de bolsa Dracma”, precisó a iProfesional.com una fuente de la Secretaría de Industria cordobesa.

El PAE consiste en un proyecto inmobiliario que ocupará 46 hectáreas frente al aeropuerto Taravella. La propuesta contempla inversiones por u$s45 millones en sus dos primeras etapas, y prevé la construcción de más de cuatro edificios con oficinas, locales, comerciales y espacios gastronómicos.

Dentro de PAE, además de las firmas que lo impulsan, operarán más de 50 compañías pertenecientes tanto al Cluster Córdoba Technology como a la CIIECCA.

Actualmente en construcción, el parque ha sido uno de los requerimientos más solicitados por gigantes como Motorola o Intel, que visualizan al desarrollo como una herramienta que garantizará un mayor caudal de producción en esa provincia.

De acuerdo a fuentes locales, el gobierno cordobés se habría comprometido a invertir $30 millones por cada edificio destinado a estas compañías, aunque cada obra implica un desembolso superior y están en negociaciones con las empresas para establecer el aporte final.

“El diseño del edificio ya había sido pactado, y tenemos un proyecto aprobado que cumple con todos los requisitos legales y las regulaciones internas de Motorola”, indicó Álvaro Ruiz de Mendarozqueta, gerente del Centro de Software Córdoba de Motorola.

La firma estadounidense llegó a esa provincia en 2001 después de la promesa del entonces gobernador José Manuel de la Sota de “mejorar cualquier oferta” para lograr radicaciones industriales y tecnológicas en ese territorio.

Entre otros aspectos, el gobierno cordobés de ese momento se comprometió a edificarle una sede, lo que hasta ahora no se hizo completamente efectivo.

Motorola planea ocupar en PAE un terreno de 11.500 metros cuadrados, donde pretende desarrollar un edificio en dos etapas, la primera de las cuales permitirá albergar a más gente de la que actualmente trabaja en la firma (alrededor de 250 puestos).

Por su parte, Intel llegó a Córdoba en 2006 y ahora tiene en la mira un lote de 13.500 metros cuadrados ubicado al fondo del parque.

De acuerdo a La Voz del Interior, a principios de este año empezaron las obras de los primeros dos módulos del edificio del Cluster.

Tanto esta asociación como CIIECCA tienen destinados un terreno de 11.000 metros cuadrados, y ambas aglomeraciones serán asistidas financieramente por el Banco de Córdoba. Las obras estarían listas entre fines de este año y principios de 2011, según el cálculo de los responsables del proyecto.

Mario Barra, titular del Cluster Córdoba Technology, sostuvo que “PEA es una iniciativa que se articula perfectamente con las actividades descriptas en el plan estratégico del sector”.

“Generará mayor sinergia entre las empresas que se instalen en el parque, posibilitando la realización de proyectos conjuntos, dándole una mayor visibilidad y proyección internacional a las mismas”, dijo a iProfesional.com.


El trabajo con las universidades
Una arista fundamental del plan de crecimiento cordobés es la apuesta por la permanente formación de recursos calificados. Los centros de altos estudios que operan en ese territorio poseen una marcada tendencia hacia las ciencias duras, con planes que integran ingenierías y materias relacionadas con el cálculo matemático.

“En la provincia de Córdoba hay 10 universidades con 200.000 estudiantes. Es la ciudad de mayor porcentaje en la relación estudiante-población estable de América latina”, aseguró Roberto Avalle, ministro de Industria de Córdoba.

“Con la llegada de Motorola entendimos que era necesario coordinar mejor el trabajo con empresas y universidades”, agregó.

Rozzano, de CIIECCA, indicó que la mesa sectorial que integran privados y el Estado cordobés incluye, también, un plan de capacitaciones pautado para diez años de trabajo. “Necesitamos que sí o sí las universidades y las facultades de ingeniería sean parte del proceso”, dijo.

“Incentivamos el contacto permanente entre empresas y docentes. Y damos apoyo para que en muchas universidades incluso se incuben nuevos emprendedores. La formación de los docentes, por ejemplo, nos parece un elemento clave para el trabajo a futuro con los alumnos”, aseveró.

Apuntalado por estas medidas, el segmento tecnológico de Córdoba espera crear cerca de 30.000 nuevos empleos con el correr de los años. “Con ese número, se podrá incrementar el perfil exportador de lo que se hace en la provincia. Ya durante 2011 esperamos poner en marcha iniciativas para conformar, precisamente, nuevos grupos de empresas que vendan al exterior”, anticipó.

Al momento de dar cuenta de cuáles son las medidas que resta instrumentar para potenciar la actividad IT en esa parte de la Argentina, todas las fuentes consultadas apuntan a una misma dirección: lograr que el Estado se transforme en el principal receptor de los productos tecnológicos que desarrollan las compañías locales.

“Los gobiernos no le compran a las Pyme. Como el poder de adquisición del Estado no está concentrado ahí, entonces se pierde el principal motor de desarrollo que podría potenciar al sector. Hospitales, redes de generación eléctrica: todo puede ser abastecido por las empresas cordobesas. Pero lo concreto es que la participación del desarrollo local es mínima, y es algo que necesariamente hay que cambiar cuanto antes”, concluyó Rozzano.

Muchas expectativas, con un fundamento cierto. Pero también hay algunas preguntas: los números que el artículo muestra, reflejan que el grupo de empresas multinacionales exportan casi el total de su facturación, pero las nacionales, entre el 15 y 20%. La facturación de multinacionales (Intel, Motorola), representa la mitad de la que el Cluster tecnológico genera, pero su facturación de exportaciones es dos tercios del total de todas las empresas analizadas. La insistencia en el mercado interno, aún cuando se apoye en las compras del estado, no es suficiente, no solo por la inestabilidad económica crónica, sino por la escasa continuidad de las políticas de estado. No queda claro cuál es la apuesta por la innovación y el desarrollo de nuevos productos. No es lo mismo un modelo apoyado en el offshoring, que otro que apunte a conquistar nichos de mercado. La industria del software sin duda es una de las más susceptibles de globalizarse, y es riesgoso no apuntar a mercados y productos que trasciendan el mercado local.

Sam Walton y su concepción del retail

Leído en IProfesional.com  sin indicación de autor, basado en un artículo del 17 de agosto de Marcelo Berenstein en Emprendedores: cómo un emprendedor -Sam Walton- construyó uno de los mayores negocios del mundo a partir de nada, aplicando -y creando- revolucionarias ideas para su conducción. Muchas de las características del manejo del negocio de venta al por menor, se han forjado a través de la experiencia de construcción de WalMart:

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicarselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamarlos "socios".
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s55.000 millones y ganancias por u$s2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

• Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
  
• Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo [autobus] para recorrer cientos de kilometros y aprender hasta el más mínimo detalle.
Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.
Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.

Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de u$s20.000 de su suegro que, junto con otros u$s5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fueron un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente.

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?
Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.  

En otras palabras, Sam Walton "logró escuchar" lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Reducir los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.
Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. 

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que orgulloso se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s16”, exclamó.

Aprender las reglas para luego romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarlos a viajar entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Ganar más de u$s2 millones con sólo u$s1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s1.650, tenían un valor de u$s2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s700.000 de participación de ganancias 20 años después.

Algunos de los principios forjados por Walton son hoy materia común. Algunos, sin embargo, no son practicados adecuadamente. Otros, aún siguen siendo ignorados o dejados a un lado.
Actualmente Walmart es criticada por especialistas de calidad, pero aún sigue siendo materia de estudio y aprendizaje...

La venta de Tuenti en el contexto español

Carlos Sánchez, en El Confidencial, comenta la venta de la red social española Tuenti desde el punto de vista probablemente más importante: qué significa la venta para el desarrollo de nuevas y diversificadas empresas en España, qué significa como modelo de negocios y como modelo de emprendimientos.

Hace poco más de dos años, Rubén J. Lapetra, responsable de Cotizalia, escribía lo que sigue sobre un prodigio llamado Tuenti, por entonces, en los albores de su éxito.
“Es un fenómeno. Tuenti, una pequeña star-up española con 18 meses de vida, surca a toda velocidad hacia el firmamento de Internet. Sus creadores son rabiosamente jóvenes: tuentitantos años. Han  pasado la travesía del desierto y saborean las mieles de un éxito emergente, sin precedentes en España. Zaryn Dentzel, Félix Ruiz, Joaquín Ayuso y Adeyemi Ajao han sido los cuatro padres fundadores de un proyecto estrella financiado bajo el modelo family & friends (parientes y amigos)…”

Como se sabe, Tuenti acaba de ser vendida a Telefónica por una cantidad no revelada oficialmente, pero que podría rondar los 70 millones de euros. En todo caso, una cifra verdaderamente elevada.

La operación, más allá del negocio que ha supuesto para los accionistas de Tuenti, pone de relieve las debilidades de la empresa española, donde las grandes corporaciones liquidan chequera en mano proyectos innovadores nacidos para ser una alternativa al viejo oligopolio empresarial. Salvando las distancias, la compra de Tuenti por Telefónica (como otras que se han producido en los últimos años) viene a ser como si Bill Gates hubiera hecho caja con Microsoft nada más empezar a crear valor la compañía de Seattle. O si Steve Jobs hubiera vendido Apple a la vieja AT&T para comprarse una mansión en Palo Alto. O si los fundadores de Google hubieran sucumbido ante una oferta tentadora de General Motors.

La venta de Tuenti refleja la falta de aire fresco en el capitalismo español, en el que apenas media docena de empresas (Santander, BBVA, Telefónica, Iberdrola o Repsol) copan el  90% del Ibex 35, lo que convierte al selectivo español en un coto cerrado. Escasamente representativo de lo que un día se llamó nueva economía y que hoy se vincula a la sociedad de la información. Los viejos oligopolios (gas, teléfonos o electricidad) -junto a los servicios financieros- continúan dominando el mercado bursátil tras el derrumbe del ‘ladrillo’. Y hoy los grandes empresarios de este país -los que verdaderamente mandan- caben en un taxi.  Ni siquiera el llamado ‘capitalismo popular’ ha servido para dar oxígeno al sistema. 

(...) Se trata de un fenómeno preocupante que pone de manifiesto la incapacidad de la economía española para crecer al margen de las grandes corporaciones, lo que tiene indudables efectos sobre el empleo. Un país que mata a los semilleros de la innovación y de la creatividad a las primeras de cambio tirando de chequera tiene un problema, y eso es lo que está sucediendo en España desde hace al menos dos décadas. Los gobiernos han preferido apostar por las grandes multinacionales antes que respaldar pequeños proyectos que normalmente mueren ahogados por problemas de financiación.

El caso de Tuenti puede, en fin, ser anecdótico. Pero, sin embargo, claramente falta una visión estratégica que modifique un universo de poco ímpetu y sobrado conservadurismo empresarial. Un mundo que se tecnifica y virtualiza es una gran oportunidad que no debería dejarse a un lado.
El problema tiene dos componentes: quien puede liberar fuerzas productivas (políticas estatales), y quien desee explotarlas (innovadores y emprendedores que deseen apartarse de la seguridad corporativa, se llame empresa, colegios reguladores, u oposiciones.

¿Sin profesionales de TI ?

Javier Garzás por segundo año se ocupa de hacer un seguimiento básico de las cifras de matriculación universitaria en Informática. Garzás compara la matriculación en ingeniería informática contra la serie histórica propia, y contra la matriculación en otras carreras. Desde ambos puntos de vista registra un descenso:

Los que leéis desde hace tiempo el blog recordareis un post en el que tomando como base los datos del INE analizábamos el decremento de las matrículas universitarias en Ingeniería Informática. Este post es una actualización, con los datos correspondientes al curso 2008 – 2009 (últimos datos en el INE), donde se observa, entre otros, que continúa el descenso, siendo este último curso el de menor número de matriculas en ingeniería informática desde que tenemos datos, desde el curso 1998 – 1999.

(...) Como comentábamos en el anterior post, cabe la duda de si la caída de matrículas es especialmente en informática o es en general, en todas las carreras. Y para ello calculamos el número total de matriculados por año en ingeniería informática y el número total de matriculados por año en el resto de carreras, sin contar informática, y luego el porcentaje de incremento o decremento de matriculaciones de un año respecto al anterior.

(...) 2002 – 2003 tuvo el mayor incremento de matriculados respecto al curso anterior, un 15,45 %, pero desde entonces las matrículas en ingeniería informática han ido cayendo, hasta el dato del curso 2008 – 2009, donde respecto al curso anterior bajan un 9,98 %, un porcentaje menor que el del año anterior, pero que aún así sigue mostrando un decremento importante. En el resto de carreras, si bien siguen bajando las matriculaciones, desde el curso 2005-2006 en ingeniería informática siguen bajando porcentualmente mucho más.

(...) Como ya decíamos en el anterior post, este no es ni pretende ser un estudio científico y sumamente riguroso, antes de sacar una conclusión siempre hay que considerar muchos factores, lo que se llaman “amenazas a la validez”, etc., y hay que tener precaución con los resultados obtenidos. Pero así, a priori, se observa que cada vez hay mucho menos interés por estudiar ingeniería informática, que esa falta de interés continúa año tras año, que este interés es menor respecto a otras carreras y menor que en arquitectura y el resto de ingenierías.

Así están las matriculas, y esto tiene (o tendrá) su reflejo en campo profesional. Y no sólo el problema es que tengamos cada vez menos profesionales, si no “el por qué” cada vez tenemos menos profesionales, qué problemas tan importantes tiene el sector para producir este efecto. A mí se me ocurren varias causas, más las que se añadieron en los comentarios del post anterior: la imagen de la profesión, el estado de la regulación de la profesión, su situación frente a otras, el I+D, la calidad software, los grandes obstáculos que tienen los emprendedores para crear nuevas empresas tecnológicas, etc. ¿Se os ocurre alguna más?

Tengo una impresión directa de la situación, porque mi hijo cursa la carrera. Hemos sido testigos de la reducción de la inscripción en estos años, que no se detiene allí, sino que se amplía (supongo que eso sucede en cierta medida aún en otras circunstancias) en los primeros años, por una deserción numerosa.
Creo que puedo aportar dos o tres ideas a la pregunta de Javier: Antonio Cabrales y Juan José Dolado se han referido a este problema de una manera más genérica, que a mi juicio ayuda a encuadrar mejor el caso. Coincido esencialmente con Antonio Cabrales, y creo que falta decir lo que subyace en su nota: que España debe romper una tradición de gerenciamiento, de capital directivo, de modelos de negocios y conducción. Tal como está, la tecnología no está esencialmente promovida, y tras ello, todas sus consecuencias. España no está condenada a sostener por los siglos de los siglos un modelo de país basado en la construcción, el turismo, o las oposiciones. Puede y debe romper con esa inercia: sus dirigentes (económicos, políticos, educativos) en primer lugar.

Fernando Flores a cargo de Innovación en Chile

A propósito de la importancia dada a la innovación desde los gobiernos, me gustaría destacar la decisión del presidente chileno de poner a cargo del Consejo de Innovación a Fernando Flores. El ex senador tiene mérito más que suficiente para hacerse cargo de la promoción de la innovación, y, a diferencia de muchos funcionarios públicos, tiene la ventaja de sumar a su carácter de emprendedor, el conocimiento de las reglas de la política, y, mucho mejor, conocimiento de las nuevas tecnologías, y visión estratégica. Mauricio Bertero reproduce en su blog el reportaje que le dedica Pamela Zúñiga, en La Segunda, de Chile. De allí quisiera destacar dos o tres conceptos:
Inercia mental e innovación:

“Lo más complicado de estos cambios es la inercia mental, que la gente cambie. La gente muchas veces no se entera de los avances; si lo hace, tiene que aprender a usarlos, y luego se masificará, pasando a otra etapa. Acá, claramente, este aparatito [hablando del Kindle] va a ser tan histórico como el iPhone, y en poco tiempo más vamos a ver una guerra con Google, HP, y no me extrañaría que en tres años tengamos una máquina china igual, muy barata, porque esos mercados necesitan menores costos”.

“No me cabe ninguna duda de que antes que este gobierno termine, el ministro de Educación va a estar poniendo estos aparatos en los colegios, y la pregunta más importante es cómo generar con esto mejor comprensión de lectura, mejores lectores, estudiantes más motivados”, asegura.

Innovación requiere otra velocidad que investigación:

¿Debería potenciarse la innovación, sobre todo ahora que estamos en etapa de reconstrucción?

—Sí, yo creo... Pero lo más importante es poder diferenciar la innovación de la ciencia y la tecnología. Se topan mucho, pero son muy diferentes. La innovación tiene urgencia, por qué el mundo habla de innovación hoy día y no se hacía hace 20 años. Hoy el mundo avanza muy rápido, todo cambia muy rápido. Esto ocurre porque la naturaleza de la tecnología digital es exponencial. Hoy nos demoramos se gundos en bajar un libro a través de internet, cada vez en dispositivos más pequeños. Eso tiene la innovación: irrupción y rapidez, y eso es lo que la ciencia y la tecnología en sí no tiene.

¿Nos ha costado mucho entender la diferencia en Chile?

—Claro, cuesta mucho entenderlo. Acá nos estamos manejando con distintas escalas del tiempo. Hay cosas que se han estado haciendo por la ciencia base y la tecnología por parte de Conicyt y Corfo y hay que invertir mucho más también. La pregunta es cuál es nuestra labor, porque no puede ser la misma.

Una de nuestras labores es atisbar el futuro. No puedo predecir cuál de estas máquinas (iPad o Kindle) será más exitosa, pero sí que van a cambiar los hábitos de la gente y veremos que aquí hay una oportunidad. Quien no se meta en esto, quedará fuera.

La segunda cosa es que cómo esto se hace en la cultura norteamericana y se necesita en la hispana, quienes primero se metan en esa industria tienen una tremenda oportunidad. Si fuera una empresa chilena, puede hacer productos que los comprarán en México o Barcelona. Si nos demoramos, vamos a tener que comprarles a esos países.

Es sólo un ejemplo que se puede generalizar en muchos otros aspectos.

Sobre la ejercitación metódica de la innovación:

¿Hay que tener una visión más amplia de la innovación?

—Me da risa que hay muchos tipos que no han hecho ninguna innovación, y dan cátedra sobre cómo hacerla. Debemos abrirnos y ver que no hay métodos para la innovación. Si los hubiera, se acabaría la velocidad y la irrupción, que son claves.

Sobre la búsqueda de oportunidades en el mundo periférico:

¿Qué opina de la política de clusters que se impulsó en los gobiernos anteriores?

—Esa es una idea inventada por Michael Porter y que se ha tomado como una metodología de la innovación. Yo diría que hay otras complementarias a esa. En un país chico como el nuestro, el desarrollo de ciertas áreas y de ciertas personas claves es importante. Ahí está el caso de Humberto Maturana y Pablo Valenzuela. Han desarrollado tecnologías, relaciones en otras partes del mundo, y luego se trajeron esa visión para acá. Cuando uno sale a estudiar afuera no sólo se trae el conocimiento, se trae mundo, contactos, experiencia.

¿Tenemos que tener una visión menos centralizada de la innovación?

—Las tecnologías hoy no pueden verse como fenómenos locales. Uno no puede pensar hoy en empresitas chicas para el mercado local chiquito. Se debe pensar al revés: cómo mi empresa se puede insertar en el mundo dentro de algún nicho específico. Al final, hay que ir evolucionando con prácticas a los clientes.

Si uno elige a “pick winners” o dejo todo a los mercados, no resulta. A nivel del Estado, no se debe apostar a productos, sino a sectores y dejar después, en la última parte, que los empresarios tiren el carro. Por ejemplo, si no se invierte nunca en biología molecular, nunca se podrá tener una industria biotecnológica en el país.

La labor de personas como yo, y no hablo a nombre del Consejo, es ayudar a atisbar, a atraer la atención y a conectarse a cosas de este tipo.

Y tratar de seducir a los empresarios, porque la inversión en I+D ha caído fuerte en los últimos años.

Ahí hay una labor de diálogo, pero también hay una labor que está fallando del Estado y la sociedad política. Los empresarios comenzarán a invertir en innovación cuando se den ciertas condiciones... Y no hay que pensar sólo en los empresarios chilenos, pueden ser extranjeros. En la India uno se encuentra con un tremendo centro de Microsoft, por ejemplo.

Uno tiene que invertir en ciertos nichos tecnológicos que no funcionan sin un cierto apoyo del Estado. Un ejemplo es el caso del Mega Telescopio (E-ELT). Las condiciones naturales de Chile, sus condiciones geopolíticas y la seducción que hace el Estado para que ocurra. Una vez que se instale, toda la industria turística, la industria de aparatos y servicios se podría desarrollar. Y eso dependerá de si hacemos innovación.

Un caso interesante de innovación fue lo que hizo Carlos Cardoen en Santa Cruz, con el Tren del Vino, un hotel de 4 estrellas, un museo. Eso fomenta el turismo cultural. ¿Por qué no hay cinco o seis proyectos de esos en Chile? El no inventó la rueda, trajo una idea del extranjero, porque la innovación se trata justamente de eso, de una mutación de lo que ya existe.

Supe de Fernando Flores en época del gobierno de Ricardo Lagos, hace seis o siete años. Lo escuché más de una vez en los programas de la mañana de Libardo Buitrago. Entonces me causó una gran impresión, y me preguntaba qué posibilidades tendría de llegar a "ser gobierno". Ahora tiene las cartas en sus manos. Un acierto más en la persistente carrera de los chilenos hacia un estado adecuado al siglo XXI.

Una semblanza de Flores, en palabras de Sebastián Edwards. Una visión general suya, en Wikipedia.