Una nueva versión sobre la (posible) venta de Sun

Gavin Clarke, en The Register, agrega otra faceta a la ronda por el futuro de Sun: la propuesta de compra de IBM habría bloqueado una compra de Sun por parte de Oracle y Hewlett-Packard, desmembrada en dos negocios: la cartera de software para Oracle, y el hardware para HP. El negocio representaba "más de 2000 millones de dólares". La oferta de IBM por más del doble habría congelado la operación:

Oracle and Hewlett-Packard are believed to have made a joint offer for Sun Microsystems in a deal totaling more than $2bn.
Under the deal, database giant Oracle would have taken Sun's software portfolio for $2bn, leaving HP with Sun's vast Solaris, Sparc, and x86 server products, manufacturing and distribution, and user base.
A potential deal between the three is understood to have been blocked by IBM, in the middle of talks to buy the whole of Sun for a reported $6.5bn.
Oracle, HP, and Sun declined to comment on what they called rumors, while IBM was unavailable for comment at the time of going to press.
A source, who didn't want to be identified, told The Reg that Oracle and HP had gone in to meet Sun to discuss the possible deal.
It's already been reported that Sun had been shopping itself around Silicon Valley, with HP named as a potential buyer.
This, though, is the first indication that HP had teamed with Larry Ellison's M&A beast Oracle - which has bought 50 companies in four years - to take only what they wanted from Sun. At $2bn, this would have been one of Oracle's large purchases, slotting behind PeopleSoft and BEA Systems.
Oracle and Sun parted ways on Java and on databases on Sparc a while back, partly thanks to Sun's $1bn purchase of the popular open-source database MySQL.
Of all Sun's software products, Oracle is likely to be most interested in owning this.

Lo que está claro, es lo oscuro del futuro de Sun. En épocas difíciles, las estrategias de negocios están bajo fuego.

La posible adquisición de SUN

James Gossiling opina sobre la eventual compra de Sun por IBM; recogido por Jason Stamper, en Computer Business Review:

Gosling insisted the rumoured acquisition is, “Obviously just speculation at this point.”

But asked about the different cultures within IBM and Sun, and in particular their developer staff, Gosling said: “There would definitely be a culture clash. We’re definitely weirder than they are.”

“We grew up from a bunch of hippies, almost with flowers in our hair,” said Gosling.

Although the firm was founded in 1982, its proposition, which involved the peddling of open systems in general and Unix in particular -- and more recently its transition into a major contributor to the open source software movement – has given it a certain hippy, perhaps even radical culture. Especially when compared to the more proprietary computing platforms that preceded it, IBM included.

But Gosling suggested that it would still be possible for Sun and IBM staff to settle their differences: “We’re a much more grown-up company now [than when Sun was founded] with a very different group of people. We’ve become a full-on enterprise software company,” he told CBR.

Asked whether it would be interesting to try and in some way combine some of Sun’s NetBeans open source development framework technology with IBM’s rival Eclipse project, Gosling said: “It would certainly be possible. We have been partners on the Java journey for quite a few years. In many ways there would not be a huge impact on Java development.”

But in a statement that perhaps has ramifications for IBM’s rumoured acquisition of Sun, Gosling – the inventor of Java – said that the Java community is now, “Such a large community of people that nobody could control it. If anybody tried, it would ruin it all.”

Desde hace tiempo, ambas empresas tienen más puntos en común que diferencias en su orientación a Open Source. Una eventual absorción probablemente favorecería la actividad en Eclipse. Y quizá por el lado de IBM ampliaría su soporte a Java, creciente sobre sus equipos de rango medio (ISeries). Sin embargo, una compra tiende más a ser la absorción y eliminación de un competidor en el mercado. Dana Gardner, en ZD Net, duda de su viabilidad y realidad:

By buying Sun IBM gains little other than some intellectual property and mySQL. IBM could have bought mySQL or open sourced DB2 or a subset of DB2 any time, if it wanted to go that route. IBM has basically already played its open source hand, which it did masterfully at just the right time. Sun, on the other hand, played (or forced) its open source hand poorly, and at the wrong time. What’s the value to Sun for having “gone open source”? Zip. Owning Java is not a business model, or not enough of one to help Sun meaningfully.

So, does IBM need chip architectures from Sun? Nope, has their own. Access to markets from Sun’s long-underperforming sales force? Nope. Unix? IBM has one. Linux? IBM was there first. Engineering skills? Nope. Storage technology? Nope. Head-start on cloud implementations? Nope. Java license access or synergy? Nope, too late. Sun’s deep and wide professional services presence worldwide? Nope. Ha!

Let’s see … hardware, software, technology, sales, cloud, labor, market reach … none makes sense for IBM to buy Sun — at any price. IBM does just fine by continuing to watch the sun set on Sun. Same for Oracle, SAP, Microsoft, HP.

With due respect to Larry Dignan on ZDNet, none of his reasons add up in dollars and cents. No way. Sun has fallen too far over the years for these rationales to stand up. UPDATE: Tony Baer likes Fujitsu as Sun savior.

Only in playing some offense via data center product consolidation against HP and Dell would buying Sun help IBM. And the math doesn’t add up there. The cost of getting Sun is more than the benefits of taking money from enterprise accounts from others. [Disclosure: HP is a sponsor of BriefingsDirect podcasts.]

Eric Newcomer pone el acento en la competencia por el liderazgo de la comunidad Java, y sí considera que existe interés de parte de IBM en la compra, particularmente si futuros desarrollos de Sun siguieran un camino distinto del que hoy otras empresas tienen embarcado:

The hot topic of debate today is the breaking news story that IBM is in talks to acquire Sun. Dana Gardner doubts this, and a bunch of myFB and Twitter friends ask the obvious questions in their status updates: Why the heck would IBM want to do this?

I haven’t seen anyone yet bring up the Java question. As co-chair of the OSGi EEG and formerly 9-year employee of a Java vendor, I have seen the battles between Sun and IBM over the control of the Java langauge up close. It has never been a pretty picture.

Recently I was asked about Jonathan Schwartz’s blog entries about Sun’s future direction and corporate strategy. The content of these entries has been subject to the usual praise and criticism, but I haven’t seen anyone talk about what’s so obviously and painfully missing - at least for someone active in the Java community and trying to push the ball forward (e.g. enterprise OSGi). Where is the talk about leading the Java community? Where is the talk about collaboration with IBM, Oracle, Progress, Tibco, and others? Where is the description of how helpful Sun is toward Apache’s Java projects (especially Harmony)?

IBM has ported many products onto the OSGi framework during the past several years, including flagship products such as WebSphere Application Server and Lotus Notes. Never mind the fragmentation in the Java community caused by the disagreement over SCA. What about Sun’s recent announcement that they were going to reinvent Java modularity in the Open JDK project, all on their own, without input, without regard to what happens to OSGi? What kind of potential change cost does that represent to IBM and all the other Java vendors who have ported products onto OSGi?

The potential acquisition of Sun has been debated so far mostly in terms of the business value Sun has - that is, in the context of where it is still making money, as if that were the main or only reason for an acquisition. But I say again, what about the unrealized potential for collaborative leadership in the Java community? Sun obviously isn’t paying attention to this, but IBM might be.

Para más información, la eventual compra, analizada por The Wall Street Journal.

Extendiendo el alcance de los modelos

Jean Bezivin, profesor de la Universidad de Nantes, conduce un proyecto que ahonda la apuesta por el desarrollo guiado por modelos (MDD/MDE): AtlanMod, el equipo que lidera, trabaja en el desarrollo de un framework que permita actuar por encima de distintos metamodelos. Como en investigaciones previas lo ha mencionado, se trata de un meta-meta-modelo:

The AtlanMod team is progressively developing AmmA, a conceptual modeling framework. This modeling toolkit provides a high level view of MDE, implementing a number of domain specific languages like KM3 to construct metamodels, ATL to define model transformations, AMW to specify the abstract correspondences between models, or TCS to express the relations between grammars and metamodels. The AmmA toolkit implements the advanced artifacts and operations characteristics of last generation generative domain modeling facilities.

(...) The MDE community has been using the concepts of terminal model, metamodel, and metametamodel for quite some time. A terminal model is a representation of a system. It captures some characteristics of the system and provides knowledge about it. In MDE we are interested in terminal models expressed in precise languages. The abstract syntax of a modeling language, when expressed as a model, is called a metamodel. A language definition is given by an abstract syntax (a metamodel), one or more concrete syntaxes, a definition of its semantics, etc. The relation between a model expressed in a language and the metamodel of this language is called conformsTo. This should not be confused with the representation relation (repOf) holding between a terminal model ant the system it represents. Metamodels are in turn expressed in a modeling language called metamodeling language. Its conceptual foundation is captured in a model called metametamodel. Terminal models, metamodels, and metametamodel form a three-level architecture with levels respectively named M1, M2, and M3. MDE promotes unification by models like object technology proposed in the eighties unification by objects [1]. The principles of MDE may be implemented in several standards.[En la presentación del equipo]

El conjunto de herramientas combina en este momento experimentación, investigación, y trabajo en producción real:

Completely specializing on advanced model engineering, the AtlanMod research team is well known for its toolbox (AmmA for AtlanMod Model Management Architecture), including in particular the widely used ATL transformation language (AtlanMod Transformation Language). Since these tools have been made available on the Eclipse.org platform, there are an important number of organizations, academic or industrial, that are currently using these tools. AtlanMod has been a key international actor in the development of the model transformation area, publishing the first papers and creating the reference conference on the subject (ICMT for International Conference on Model Transformation). AtlanMod participates in the major international, European, and national projects on MDE like Carroll, ModelWare, ModelPlex, TopCased, OpenEmbeDD, OpenDevFactory, Lambda, FLFS, IDM++, Happy/Gaja, etc. In addition to these, ATL has been used in a number of other projects, including international projects and activities supported by several French clusters. AtlanMod has demonstrated that, with a small team, it was possible to achieve high impact by keeping a precise focus and of course by getting a lot of collaboration through open source projects (Eclipse).

Este trabajo en progreso es de un alcance mayor a MDA, estableciendo puentes con otros estilos de desarrollo basado en modelos. La diversidad de puntos de vista es un motivo que promueve un nivel por encima de los distintos estilos, y la posibilidad de extender las potencialidades de la automatización de análisis y generación es otra razón para este punto de vista. Uno de los papeles que explican su punto de vista, "Applying Megamodelling to Model Driven Performance Engineering", desarrolla un caso real aplicado al análisis y ajuste de la performance de un modelo. Una revisión de este trabajo puede dar una idea de las posibilidades que AmmA ofrece.

Swift, un experimento sobre seguridad en Web

Lambda The Ultimate comenta un ensayo en curso que parece muy interesante: Swift, un sistema que basa la construcción de aplicaciones web en la utilización de una extensión de Java que aplica políticas de seguridad, y en tiempo de compilación divide el código entre JavaScript en el cliente, y Java en el servidor. Para seguir, tenga éxito o no. Presentación en Lambda...:

Swift: making web applications secure by construction

Swift is a language-based approach to building web applications that are secure by construction. Swift applications are written in the Jif language, a Java-based language that incorporates "security-typing" to manage the flow of information within an application. The Swift compiler automatically partitions the application code into a client-side JavaScript application and a server-side Java application, with code placement constrained by declarative information flow policies that strongly enforce the confidentiality and integrity of server-side information.

Swift was recently featured in the "Research Highlights" section of the Communications of the ACM, as a condensed version of an earlier conference paper. The original conference paper is Stephen Chong, Jed Liu, Andrew C. Myers, Xin Qi, K. Vikram, Lantian Zheng, and Xin Zheng, Secure web applications via automatic partitioning, Proceedings of the 21st ACM Symposium on Operating Systems Principles (SOSP'07), pages 31–44, October 2007.

Jif has been mentioned previously on LtU here and here.

La presentación en el sitio de Swift:

Swift is a new, principled approach to building web applications that are secure by construction. Web applications are hard to build because code and data need to be partitioned to make them responsive. They are also hard to build because code and data need to be partitioned for security. Currently there are no good methods for deciding when it is secure to move code and data to the client side.

Because of the connection (and tension) between the problems of security and interactive performance, Swift addresses both at once, automatically partitioning application code while providing assurance that the resulting placement is secure and efficient.

In the Swift approach, application code is written in the Jif language, a Java-based language that includes information security policies. The source code is automatically partitioned into JavaScript code running in the browser, and Java code running on the server. For interactive performance, code and data are placed on the client side where possible. Security-critical code is placed on the server and user interface code is placed on the client. Code placement is constrained by high-level, declarative information flow policies that strongly enforce the confidentiality and integrity of server-side information. The Swift compiler may also choose to replicate code and data across the client and server, with benefits for both security and performance.

En la base del sistema está Jif, que es descripto así en su sitio:

Jif is a security-typed programming language that extends Java with support for information flow control and access control, enforced at both compile time and run time. The source code for the Jif compiler and run-time system is now available for download. Jif is written in Java and is built using the Polyglot extensible Java compiler framework.
Static information flow control can protect the confidentiality and integrity of information manipulated by computing systems. The compiler tracks the correspondence between information the policies that restrict its use, enforcing security properties end-to-end within the system. After checking information flow within Jif programs, the Jif compiler translates them to Java programs and uses an ordinary Java compiler to produce secure executable programs.

Jif extends Java by adding labels that express restrictions on how information may be used. For example, the following variable declaration declares not only that the variable x is an int, but also that the information in x is governed by a security policy:

    int {Alice→Bob} x;

In this case, the security policy says that the information in x is controlled by the principal Alice, and that Alice permits this information to be seen by the principal Bob. The policy {Alice←Bob} means that information is owned by Alice, and that Alice permits it to be affected by Bob. Based on label annotations like these, the Jif compiler analyzes information flows within programs, to determines whether they enforce the confidentiality and integrity of information.

¿Podría agregarse una capa más, para crear el código que luego se compilará?. Para investigar, en la hora 25 del día...

Una historia del modelado conceptual

Para quienes hubieran sido muy jóvenes en los 70 y 80, una breve referencia a la evolución del modelado desde sus orígenes, con apuntes a algunos hechos relevantes: The history of conceptual modeling, en páginas de la Universidad Klagenfurt. Lo interesante del sitio es que está abierto a nuevos aportes (enviar por correo electrónico, ver a continuación). Resumen de su prefacio:

This is just an approach to give a short and incomplete overview about conceptual modeling in the last 30 years. Everyone who has ideas, important events or innovative papers about the history of conceptual modeling is welcome to add them by e-mail. The current approach is just a starting point and it should grow to a very extensive overview.
The conceptual modeling is divided into three decades: the 1970ies, the 1980ies and the 1990ies.

The 1970ies
In the 1970ies database design is very important. Especially Peter Chen’s paper “The Entity-Relationship Model: Toward a Unified View of Data” is a milestone in the area of data modeling and database design.
Abstraction and Generalization in database design are introduced by Smith and Smith.
There are also attempts to develop high level data definition languages for defining conceptual schemas to describe conceptual schemas. Such a language is the Conceptual Schema Language (CSL).
Information Systems and semantics of information systems become also very interesting.

The 1980ies
In the 1980ies there are several approaches to extend Chen’s Entity Relationship Model. We also focus on the Pingree Park Workshop in 1980. Also important in this decade is REMORA by Roland Colette. Actually information systems and the design of IS are interesting topics.

The 1990ies
At the beginning of the 1990ies there are several questions such as schema integration, schema transformation and quality measures for conceptual schemas in the area of database design. But this time is also influenced by object-oriented modeling methods and languages in software engineering. In the 1980ies object-oriented programming languages become more and more important. As a result of this evolution object-oriented programming leads to object-oriented modeling. Data Modeling in software engineering becomes more and more important.
At the beginning of the 1990ies more than fifty different modeling languages existed at the same time. Booch, Jacobson and Rumbaugh decided to work together and so they developed the Unified Modeling Language (UML) that became in 1997 a standard in the object-oriented modeling.

Una visión histórica debería ser muy útil para ubicarse en el mapa del modelado tal como hoy se lo ve.

Gerenciamiento y apertura (Cómo apoyarse en la Web 2.0)

Pocos días atrás Forbes publicó un artículo que relaciona redes sociales informales y empresas, abogando por la utilización de éstas para mejorar las comunicaciones dentro de la empresa, y entre ella y sus clientes. Una lectura atenta puede extraer lecciones para nuestros mercados, pensando en España y Chile especialmente, donde es frecuente un estilo vertical de manejo de las relaciones internas y externas.
Matthew Fraser y Soumitra Dutta, autores del artículo, destacan las ventajas de comunicación y retroalimentación que implica una red abierta en tiempo real, y resaltan la resistencia al cambio y el criterio verticalista usual en las dirigencias. Qué dicen:

Many corporate executives either dismiss social networking as a time-wasting distraction or regard it as a risk management problem. Much of their fear has focused on potential risks like security breaches and data privacy.

Web 2.0 evangelists, on the other hand, argue that social software can be used to boost productivity. They say it can facilitate an open-ended corporate culture that values transparency, collaboration and innovation. Most important, it can be an effective way to build a customer-centric organization that not only communicates authentically but also listens to customers and learns from that interaction.

In the current stormy economy, as companies look for new ways to market their products and engage their customers, chief executive officers are finally looking more and more at how social networking tools can extend their brands, create corporate cultures based on listening and learning, and establish their own leadership profiles.

Nonetheless, big brands, generally speaking, haven't successfully tapped the potential of social media; they tend to regard Web 2.0 platforms as just another way to push out short-term marketing campaigns. They fail to grasp that the new media require new ways of doing business. Old ways need to be tossed out.

(...) Most CEOs, let's face it, are cut off from their most important constituencies, including employees and customers. Their press conferences are carefully stage managed, their annual meetings over-rehearsed, and in both cases the goal is usually to reveal as little as possible. Web tools like blogs can help corporate leaders enhance their credibility by communicating directly and having authentic conversations with key stakeholders.

(...) Corporate leaders can use Web 2.0 tools not only to communicate but also to learn from employees, suppliers, customers and the public. Many corporations spend large sums trying to find out what people think of them. Plugging into the blogosphere or listening to feedback on Twitter offers a more effective and cost-efficient way of learning how to approach customer relations.

(...)A CEO can use Web 2.0 tools not only to communicate and learn, but also to instigate action and become a more effective leader. Tools like blogs and podcasts put a top executive in more direct contact with employees, cutting through multiple layers of middle managers, who can be motivated by their own agendas to frustrate direct communication. A persuasive CEO can use Web 2.0 tools to boost morale, foster creativity and enhance the values of open collaboration.

CEOs can use Web 2.0 tools to make themselves known as intellectual leaders not only among their employees and customers but also with the media and the public. Public relations people often get nervous when CEOs wants to connect directly, but a CEO who blogs intelligently can enhance his personal brand as an intangible corporate asset.

(...) Is there any peril in Web 2.0 for CEOs? Yes, there are dangers that corporate leaders must work to avoid, such as confidentiality breaches if financial matters are disclosed, harm to a company's reputation caused by blogging employees and negative blowback from the blogosphere.

(...) The key message for corporate leaders seeking to harness the benefits of Web 2.0 is that simply deploying the software is not enough. The challenge is to ensure that the company's corporate culture is infused with values of openness and transparency. Of course, at many corporations that's easier said than done.

As the management guru Gary Hamel observes, "While the Web was founded on the principle of openness, the most honored virtue among senior executives seems to be control. Most companies have elaborate programs for top-down communication, including newsletters, CEO blogs, Webcasts and broadcast e-mails. Yet few, if any, companies have opened the floodgates to grassroots opinion on critical issues."

These are tough challenges. But Web 2.0 is finally gaining momentum in corporations, with an urgency increased by the current economic climate. It's now reasonable to predict that following the Web 2.0 revolutions in personal interactions and politics, a corporate Web 2.0 tipping point is on the horizon.

Un modelo basado en la confianza en la gente, en el trabajo colaborativo, en la delegación de responsabilidades, encontraría valiosas herramientas en la Web 2.0 (por llamar de alguna manera al conjunto de recursos disponibles). Un modelo basado en las decisiciones tomadas en la soledad, o en la consulta con confidentes y cofrades, y en el liderazgo comercial por monopolio, despreciará la oportunidad. ¿Quién tendrá mejor resultado?.

La importancia de la gente en el sistema de Toyota

En varias oportunidades se ha hablado aquí de Lean Manufacturing, desde dos puntos de vista: cómo Lean Manufacturing, Calidad Total (Total Quality Management, TQM) ,o TPS (Toyota Production System) pueden y deben ayudar a mejorar el proceso de construcción de software, y cómo estos sistemas comparan contra nuestra experiencia iberoamericana de gerenciamiento de la empresa.
Este último aspecto progresivamente es el que más me interesa, siendo observador frecuente de "sistemas" de gestión, por llamarlos de alguna manera, que difieren mucho de buenas prácticas productivas. Observaciones logradas en años de cambios de mano de empresas argentinas, de sus propietarios familiares originarios a consorcios que las convirtieran en commodities, con administradores recién llegados que sólo piensan en bajar costo o maquillarlas para una reventa rápida. Empresas familiares que, por otra parte, sucumbieron con facilidad ante el primer cambio de generación, o ante la competencia directa de una empresa multinacional. También puntualizaciones anotadas sobre la empresa chilena, en general familiar, jerárquica, basada en estructuras de confianza, con poca voz de las personas que la integran fuera de esa organización informal. Y en estos últimos años, un volúmen de información sobre la empresa española que no acabo de procesar, pero que en múltiples ocasiones se aparece ineficiente, inconducente. No por casualidad es un lugar común la afirmación de la baja productividad en España. Muchas veces, hablando con otros colegas, he dicho que debiera abrir un cuaderno para anotar malas prácticas. Quizá lo sean estas notas.
A propósito de un reportaje a Steven Spear, del Harvard Business School, quisiera recordar una perogrullada: la gente es importante en una organización (de lo que hemos hablado antes).
En el título de esta nota se habla de Toyota y la gente con la que produce. Cuando se habla de su caso, se entiende que se habla de la empresa, sus proveedores, y sus agentes comerciales y de servicio, porque su sistema los integra, ya que parten del criterio que para aplicar su justo-a-tiempo (Just in Time, JIT), es necesario que todo el proceso de producción, comercialización y seguimiento esté integrado y colabore para que dé resultado. En todo este proceso, la participación de cada integrante de la cadena es fundamental. Cada uno es responsable por su parte del trabajo, asegurando que el producto pase sin defectos. Cada persona debe tener múltiples aptitudes, porque contrariamente a las prácticas tradicionales, no existen especialistas, sino personas capaces de hacer distintas actividades. Y además, cada persona tiene la capacidad de detener la producción si lo considera necesario debido a un fallo o defecto.
El sistema de Toyota fue estudiado y copiado desde hace tiempo, pero, al menos en el caso de sus competidoras americanas, el objetivo de mejora no es logrado, con poca asimilación de sus participantes. Asimismo, en distintas lecturas de papeles sobre TPS, parecería que se escapa el rol que la gente cumple en el sistema.
Spear puntualiza este aspecto durante el reportaje de Sarah Jane Johnston (How Toyota Turns Workers Into Problem Solvers):

(...) despite Toyota's openness and the genuinely honest efforts by other companies over many years to emulate Toyota, no one had yet matched Toyota in terms of having simultaneously high-quality, low-cost, short lead-time, flexible production over time and broadly based across the system.

[qué se ha escapado: ] In essence (...), the people who work in an organization that produces something are simultaneously engaged in collaborative production and delivery and are also engaged in a collaborative process of self-reflective design, "prototype testing," and improvement of their own work systems amidst changes in market needs, products, technical processes, and so forth.

It is our conclusion that Toyota has developed a set of principles, Rules-in-Use we've called them, that allow organizations to engage in this (self-reflective) design, testing, and improvement so that (nearly) everyone can contribute at or near his or her potential, and when the parts come together the whole is much, much greater than the sum of the parts.

(...) We've seen that consistently—across functional roles, products, processes (assembly, equipment maintenance and repair, materials logistics, training, system redesign, administration, etc.), and hierarchical levels (from shop floor to plant manager and above) that in TPS managed organizations the design of nearly all work activities, connections among people, and pathways of connected activities over which products, services, and information take form are specified-in-their-design, tested-with-their-every-use, and improved close in time, place, and person to the occurrence of every problem.

Spear explica sobre la delegación de responsabilidad:

We've observed that Toyota, its best suppliers, and other companies that have learned well from Toyota can confidently distribute a tremendous amount of responsibility to the people who actually do the work, from the most senior, expeirenced member of the organization to the most junior. This is accomplished because of the tremendous emphasis on teaching everyone how to be a skillful problem solver.

(...) We've observed that Toyota, its best suppliers, and other companies that have learned well from Toyota can confidently distribute a tremendous amount of responsibility to the people who actually do the work, from the most senior, expeirenced member of the organization to the most junior. This is accomplished because of the tremendous emphasis on teaching everyone how to be a skillful problem solver.

Spear destaca también las distintas características requeridas para gerencias y jefaturas:

[Pregunta Johnston]Q: What is the role of the manager in this process?

[Responde Spear]A: Your question about the role of the manager gets right to the heart of the difficulty of managing this way. For many people, it requires a profound shift in mind-set in terms of how the manager envisions his or her role. For the team at Aisin to become so skilled as problem solvers, they had to be led through their training by a capable team leader and group leader. The team leader and group leader were capable of teaching these skills in a directed, learn-by-doing fashion, because they too were consistently trained in a similar fashion by their immediate senior. We found that in the best TPS-managed plants, there was a pathway of learning and teaching that cascaded from the most senior levels to the most junior. In effect, the needs of people directly touching the work determined the assistance, problem solving, and training activities of those more senior. This is a sharp contrast, in fact a near inversion, in terms of who works for whom when compared with the more traditional, centralized command and control system characterized by a downward diffusion of work orders and an upward reporting of work status.

Como en otras oportunidades se ha comentado, esta confianza en la gente, esa disposición a delegar, y, en el caso de Toyota al menos, el estímulo a proponer, representan una gran diferencia con el estilo que solemos presenciar. El trabajo en equipo, la consulta, el estímulo a la puntualización de defectos, están muy lejos de las prácticas de trabajo con alta rotación (contratación por cortos períodos, reducido equipo propio), la baja importancia dada a la capacitación, la inexistencia de estímulo a la participación, son algunos vicios reiterados en nuestras tierras, con impacto en la productividad.
Muchas certificaciones de procesos de software, o más simplemente, el diseño de esquemas de manejo del proceso, fallan simplemente por erróneos criterios de gerenciamiento: no es posible que un sector funcione bien, si está encajado en un universo de malas prácticas.

Calidad y modelo de negocios

El 4 de marzo, James Bach escribe que "La calidad está muerta" en la creación de software. Pero el desarrollo de su nota apunta más bien a un modelo de negocios, antes que a una posición general sobre el desarrollo de software siguiendo patrones de calidad.
Ciertamente apunta a un problema su indicación de que la cesión del desarrollo y actividade de control a terceros a través del outsourcing disminuye la calidadad del producto. Al menos, es frecuente la crítica de desconexión entre solicitante y encargado de los trabajos, así como la desconfianza en la real capacidad de empresas (abundantes referencias a India), y la devaluación de algunas certificaciones de calidad.
También es cierto que la media probablemente maneja criterios mucho más laxos que los recomendables tanto en la construción como en el control, y no alcanzarían varias páginas para dar ejemplos.
Lo importante de su observación es que, si las empresas que desarrollan software, y aquí habla de aquellas cuyo negocio es esto mismo, si estas empresas son empujadas por el mantenimiento de un retorno elevado de utilidades, entran en un ciclo de renovación de productos que termina degradando la calidad de aquello que entregan. Bach habla reiteradamente de quien probablemente sea el mayor impulsor de este modelo, Microsoft, señalando en las sucesivas entregas de versiones de Windows un grado de inmadurez que ha terminado minando la confianza en sus productos.
Estamos ante una crisis que parece que marcha a ser mayor que la de 1930. ¿Se generalizarán las malas prácticas en pro del abaratamiento del producto final, o se mantendrá un modelo más conservador? Estas son épocas de crudo darwinismo. Quizá el más fuerte no sea el mejor.

Lenguajes de computador: Preferencias en la lectura

El 25 de febrero, Mike Hendrickson analiza en O´Reilly las cifras de la editorial acerca de la venta de materiales dedicados a lenguajes de computación. ¿Cuánto tienen que ver estos números con su uso real? En cierto modo marcan tendencias, pero sólo si se lo observa en un período mediano de plazo, para diferenciar tendencias duraderas respecto de las "olas". Un caso claro es el del COBOL, con menos de mil libros vendidos. ¿Podríamos concluír que su uso es menor que el de c#, java o c++, con cifras variando entre los 170.000 y 270.000 libros?. En realidad, se trata del interés prestado a uno y otro. Lo que les interesa a quienes agregan conocimiento e investigan. Pero el uso real es una combinación de pragmatismo, conservadorismo e innovación, y la persistencia del COBOL da fuerza a los dos primeros elementos.

La crisis alcanza India

Saritha Rai, indú, escribe para Silicon.com, acerca del nuevo panorama del outsourcing en India, que no se presenta sencillo, acompañando la tendencia de todo Asia. Saritha pinta un panorama de despidos contínuos y cambios en las condiciones de contratación internas, así como cambios importantes en las condiciones bajo las que las empresas indias consiguen ahora un contrato:

Inside the neo-modern building of a Bangalore outsourcing company, thousands of workers go through an unusual exercize each week. As they arrive at work, they must pass a clipboard full of newspaper cuttings enumerating job losses at outsourcing companies in the city. MphasiS axes 200 in Bangalore, says one. Sun Microsystems lays off 150, Sapient cuts 300 and so on.

The company's strategy is having a curious impact on employees. As measured by company executives who do not want the firm's identity to be disclosed, workers are performing better, making less demands of the company and appearing to value their jobs more highly than before the clipboard went up.

(...) Workers are now recalibrating themselves to demonstrate higher productivity and greater loyalty to their employers. They are not taking their jobs for granted, nor are they assuming the subsidized lunches at the café or the free buses to work will last forever.

Saritha apunta sobre los cambios de estrategia comercial que se avecinan:
1. Salir de India:

Many Indian outsourcers are remodeling their businesses to prepare for the full impact of the downturn. For a long time, these firms have remained India-centric in their operations.

This will have to change, according to Siddharth Pai, managing director and partner at the outsourcing advisory TPI India. Indian outsourcing companies will have to globalize by taking on delivery capability from different cities across the world, Pai told me.

The good news is that the current recession has made global acquisitions cheaper than ever before for the cash-rich among the outsourcing firms.

2. Cambios en en el modelo y las condiciones de contratación:

Many top Indian outsourcing companies, including the Bangalore-based Infosys Technologies and Wipro, started off by executing work on hourly and day rates. Many have since moved up the value chain to project-oriented pay scales and annuity-based contracts.

Now they have been forced to take a percentage of the value of business delivered as their revenue.

The outsourcing contract between Nokia and New Delhi-based outsourcing company HCL Technologies is an example of a modern outsourcing deal.

Last month, HCL Technologies signed a five-year global help desk and desktop management outsourcing agreement with a new customer Nokia - whose vendor was previously IBM.

HCL Technologies will charge Nokia on a 'per ticket per month' or 'per device managed per month' basis. The outsourcer will deliver multicountry and multilingual (13 languages) services through its global delivery centers in China, Finland, India, Poland and the U.S.

Algo de esto lo hemos visto con la localización de algunas de estas empresas en Argentina, Brasil, México, Uruguay.
Publicado en Silicon.com, y reproducido en ZDNet.
Relacionado: (Y comentado por Saritha) NASSCOM, India Leadership Forum 2009. Presentaciones descargables.

The Model Driven Software Network, cada día más interesante

El foro de The Model Driven... se ha convertido en otro enlace en el lado derecho de este blog. En estos días probablemente le estoy dedicando más interés que a ninguna otra actividad en Internet. La red a alcanzado una masa suficiente de adherentes como para que las discusiones sean más que atractivas. Conversaciones variadas, girando sobre MDA, Eclipse Modeling Framework, Software Product Lines, DSL, y otros temas asociados. Se han referido papeles valiosos sobre estos temas, y han participado referentes de primera línea, compartiendo y defendiendo su criterio con respeto por cada forista.
Recomiendo visitarlo, recorrerlo, y si lo desea, asociarse y participar.
Algunos asuntos en discusión:
Textual v Graphical models
Model-Driven Development is dying - discuss
Should DSL be just an UML extension ?
How MDA/MDD maps to Software Product Lines?
Could Java/Jee Architects-modelers use MDD and why is it important ?

Hilando fino en crecimiento tecnológico

Recogido por La Nación, El Cronista, Economía y Negocios: un estudio comparativo de veinticinco países emergentes, elaborado por el profesor Leonard Waverman y otros colaboradores para Nokia Siemens Networks y la consultora LECG, segrega las cifras de crecimiento de telefonía, Internet, y tecnologías de la información en general. La conclusión corta es que en Latinoamérica, empresas y gobiernos marchan por detrás del crecimiento del conjunto social. Crece la cantidad de teléfonos móviles, las conexiones de banda ancha, el número total de personas conectadas, pero especialmente entre particulares. En el caso de empresas y gobierno, no es así. Esto no debería ser una novedad, a poco de tratar de utilizar recursos tecnológicos para comunicarse o tomar servicios con empresas y gobierno. Sobre este costado han trabajado casi todos los resúmenes de prensa latinoamericanos (1, 2, 3, 4, por ejemplo).
Pero sin embargo, en el informe hay mucho más para evaluar el potencial de los países analizados, y para dar el lugar adecuado a los análisis de crecimiento tecnológico (por ejemplo, las periódicas estadísticas de evolución de uso de la banda ancha).

En primer lugar, qué entiende el informe por conectividad:

Connectivity is usually understood to be the copper wires, fibre-optic cables and networked computers, and more recently mobile phones and base stations that enable the fast flow of information regardless of distance. The associated costs are much lower than the costs of physical travel, and much lower than these costs were just 15 or 20 years ago. Connectivity is the key enabler of the flow of information that defines modern economies, and it is the key enabler of an ongoing (and sometimes overlooked) transformation in the economic fortunes of many Asian and African countries.
We define “connectivity” in a much broader way to embrace more than just infrastructure and hardware. The notion of connectivity should be expanded to include also the complementary assets (software) and skills — embodied in people, governments and businesses — that determine just how productively the hardware and infrastructure are used.
In summary, we use the term “connectivity” to refer to the totality of interaction between a nation’s telecommunications infrastructure, hardware, software, networks, and users of these networks, hardware and software. Thus broadband lines, PCs, advanced corporate data networks and advanced use of wireless data services are certainly measures of connectivity, but so are human skills relevant to the usage of these infrastructures, technologies and networks.

El estudio, así, establece criterios (cuyas fórmulas de cálculo y peso son bien explicados en el prólogo y los apéndices del informe) que miden la "conectividad útil":

[Conectividad útil refiere a ] the ability of connectivity to contribute to economic growth, especially through improvements in productivity that are widely held to be the key to sustained economic prosperity. The concept of “useful connectivity” is first and foremost an attempt to recognise that the economic value generated by connectivity depends not just on conventional measures such as broadband lines or computers connected, but also on who is using those lines—businesses or consumers—and how well they are able to use the lines (captured by measures such as user skills, software assets, use of voice-over-IP and the number of intranet hosts per capita). (...) The Scorecard aims to measure “useful connectivity” by making a link between connectivity and economic performance.
[...] Thus in constructing a scorecard that purported to measure “useful connectivity”, we wanted to take into account not just how many broadband lines were being deployed, but who was using those broadband lines—businesses or consumers? How smart were the uses of these lines—for example, what proportion of the workforce had what the European Commission’s i2010 research programme describes as “ICT user skills?” [ICT = Information, Computers, Telecommunications]

Describiendo los objetivos del análisis, los autores describen cómo trataron de capturar la información:

Thus the Connectivity Scorecard methodology:
• divided the economy into the consumer sector, the business sector, and the government sector,
• gave weights to the consumer sector, business sector and government sector that matched their importance in economic activity,
• split each of the consumer, business and government categories into “infrastructure” and “usage and skills” components and allocated individual measures to either of these two sub-categories3, and
• allocated weights to the “infrastructure” and “usage and skills” categories.

A wide range of individual measures/metrics/indicators was selected, reflecting elements of both infrastructure and usage. A full list of these indicators is presented after the tables and figures in Section 4 of this report – ‘Connectivity Scorecard 2009’.
The weighting of the infrastructure and usage and skills categories was based upon economic considerations and are unique in the literature. First, the weights for each sector are country-specific and are drawn from national GNP accounts. The weights for the infrastructure versus skills subcomponents used data from research into the sources of productivity enhancement.
Thus the selection of categories, sub-categories and weights reflects an ambitious attempt to capture whether countries are investing in the right places, are matching their infrastructure investment with the right skills, and whether they are succeeding in enabling adequate levels of both access to, and usage of, key technologies.

Sobre la muestra utilizada, que tiene particular importancia para el mundo iberoamericano, los autores dicen:

In January 2008 we computed two separate Connectivity Scorecards—the first for a group of 16 countries, covering mostly the innovation-driven (Tier 3) economies but also some economies that are making the transition towards being innovation-driven: Hungary, Poland, the Czech Republic and Korea are examples. The second Connectivity Scorecard covers nine countries, and uses different assessment metrics.
The countries covered by the second Scorecard are resource and efficiency-driven economies. The terms “resource and efficiency-driven” and “innovation-driven” are borrowed from the World Economic Forum (WEF)’s classification.
[El estudio de este año 2009 incluye veinticinco países por tipo de muestra, y amplía el número de indicadores]
[Refiriéndose a los cambios en el nuevo análisis 2009]
The other “novelty” in the weighting system was the manner in which we allocated weights to the “business infrastructure” and “business usage and skills” sub-indices. These weights were based on the relative contribution of information technology investment and increases in the quality of the workforce to economic growth. Where such refined splits were not obtainable (e.g. for the resource and efficiency-driven economies) we used data on the relative contribution of overall capital investment and labour composition to overall economic growth. The idea behind this methodology was to utilise some notion of how much of economic growth has been driven by improvements in infrastructure versus how much has been driven by improvements in the quality of the users of that infrastructure (the work-force).

Los autores sugieren potenciales positivos del estudio:

Given that ours is a composite measure of connectivity which links usefulness to economic performance, there are major economic gains to be had from improving connectivity (as we define it). For example, a well-known study in the United States (by Crandall and Jackson) put the long-term benefits to the U.S. of increased broadband penetration at $500 billion. Holistic improvements in performance could yield long-term economic gains that are multiples of the figure obtained by Crandall and Jackson.
The 2008 Connectivity Scorecard showed that there is much untapped potential in even the most advanced markets. Countries that one normally thinks of as highly connected still score poorly on this scorecard. For example, Korea has a relatively low spend on certain business telephony measures, suggesting that there is considerable room for growth, given the size and wealth of the country and the quality of some of the supporting infrastructure. Likewise, there is still potential for extensive new infrastructure deployments and far more intensive usage of technology in the United States, the country that ranked first on the 2008 Connectivity Scorecard. Notably, the United States did not rank first in any of the three components – business, consumer and government – but did well enough on all three to be first overall
[Conclusiones en base al análisis...]
Governments and policy-makers
“Policy-makers need to evaluate where their country falls short in connectivity performance and strive to either develop the infrastructure and complementary assets that would facilitate better performance, or eliminate the barriers and rigidities that prevent it. A lot of the necessary change will not be easy in the short term, and it may require governments to remove (for example) the barriers that make it harder for businesses to re-organise themselves around ICT, or the import tariffs that protect domestic producers but cost societies much more by raising the price of access and usage of the relevant infrastructure.”
Businesses
“Businesses clearly have a role to play. The economic gains described above are gains to both consumers and to businesses, which are able to perform much more efficiently if they use more technology more effectively. Businesses also have to accept change, while perhaps investing more in “complementary capital”, such as worker training, which will enable them to reap larger benefits from technology.
Further, businesses have to show imagination in the way they use technology. As a complement to the first Connectivity Scorecard, we surveyed IT managers who operated internationally to gauge their satisfaction with the fixed-line and mobile infrastructures and services offered in a range of countries. Somewhat to our surprise, most were quite satisfied with the state of affairs they found. This could suggest that the low scores on our Scorecard are misleading, but it more likely suggests that businesses do not grasp that even existing technologies can be used much more intensively. For example, some mobile banking services and electronic transaction services are better developed in African countries than in the U.S. or Canada.”
The Telecommunications industry
“For telecommunications operators, the Connectivity Scorecard shows that few markets are truly “saturated.” Operators will have to look at the specific strengths and weaknesses of each country and spot the potential for expansion. In India, there are opportunities everywhere — to expand the existing coverage of mobile and broadband networks, and to increase the usage of these technologies from the existing revenue base. However, other less prominent emerging markets also have significant infrastructure and connectivity needs, and operators may benefit from moving early to convert those needs into opportunities. In addition, we emphasise “useful connectivity”, – i.e., the ability of connectivity to contribute to economic growth. Hence, there is much room for operators to assist firms by providing best-in-class training in usage. Thus
operators need to re-focus their attention on the kind of sales that take into account this
concept of useful connectivity.”

Patrones extraíbles de los resultados de 2009:

• Relatively low average scores, especially for the resource and efficiency-driven
economies (Table, “Results of Connectivity Scorecard 2009” on page 17). The median score for the innovation-driven economies is 5.37. The median score for the resource and efficiency-driven economies is lower, at 3.60. This suggests a greater gulf between the best-performing resource and efficiency-driven economies and the rest of the group, while there is significantly less (but still substantial) dispersion in the performance of the innovation-driven economies;
• Relatively high levels of correlation with GDP per capita, the UN Human Development Index, and other measures of general development, wealth and technology deployment.

Una conclusión específica para el grupo de países emergentes:

The tendency for countries to achieve low scores is especially pronounced in the resource and efficiency-driven economies. There is also a suggestion that there are clearer constraints on performance for some countries. For the bottom 5 or 6 performers, it is very difficult to separate out ICT or connectivity from the overall developmental challenges that these countries face. It may well be the case that any effort to kick-start economic growth by investing heavily in connectivity-related infrastructure may provide only a limited return as the human capital and infrastructure capital—roads, electricity, schools— that is required to successfully utilise connectivity infrastructure will remain under-developed. This is best illustrated by the case of India, which may be a “tech powerhouse” in some respects, but also suffers from enormous problems relating to basic infrastructure and services. Connectivity and ICT can be an mportant part of economic growth for India, but at some point, connectivity will invariably be limited by the fact that there are large swathes of Indian society that do not have the human capital or the infrastructure (reliable power supply, for example) to make the most of connectivity

Esto es lo general, que hace este análisis especialmente interesante. Hay conclusiones particulares que merecerían tomarse por separado. Veremos si es posible.
Una puntualización: España es rankeada, y no muy positivamente, entre las economías desarrolladas. No sé por qué, pero prácticamente no he visto menciones al informe. No creo que se trate de esconderlo; parece más bien que pasó desapercibido. Sea como sea, ni este hecho, ni sus resultados en el informe, son buenos indicadores.
Versión en el sitio Nokia-Siemens.
Versión descargable del documento en El Cronista.

El desarrollo guiado por modelos está muerto?

En los últimos días, se han extendido dos o tres certificados de defunción; rápidamente se ha dado por muerto a SOA, y ahora (bueno, ya hace uno o dos años algunos teóricos darían por muerta alguna variante) también al desarrollo basado en modelos (MDA, MDD, MDE y otros semejantes). En la muy reciente Model Driven Software Network, se ha abierto una discusión sobre este asunto, que tiene la virtud de exponer los puntos débiles del paradigma, o estándar, según cuánto esté cada uno adherido al estándar MDA de OMG. La crisis económica sin duda empuja a la simplificación de costos, y esto alcanza a las "olas" de novedades tecnológicas: sólo lo que tenga verdadero valor quedará, o al menos, rebrotará.
¿Es MDD una ola comercial?. Claramente, no. MDD es la etapa actual (seguramente no la última) de esfuerzos comenzados hace quizá más de veinte años, con la aparición de las herramientas CASE. Puede extinguirse una rama de desarrollo, un punto de vista de cómo lograr el objetivo, pero la meta en sí ha sido reafirmada contínuamente por la industria y la comunidad académica. Puede incluso que se demore o estanque su crecimiento bajo las actuales circunstancias, pero no más.
Repasando la discusión en curso en The Model Driven Software Network, las principales objeciones van encaminadas particularmente al punto de vista MDA (Model Driven Architecture), y dentro de él, a la capacidad de UML de representar la dinámica de un modelo; UML, se afirma, es capaz de generar clases basadas en el modelo estático, pero luego es necesario completar el código generado escribiendo código que describa su conducta (behavioral). Así, Vlad Varnica afirma que el modelo UML suele ser abandonado tras la primera iteración ("The model driven and the iterative approach are not compatible"), porque la regeneración de código elimina el código manual, que debe ser reinsertado. Esta y otras participaciones en la discusión ponen el acento de las dificultades de adopción en este punto. Tiempo atrás, esta fue una objeción de los proponentes del modelo Software Factory (Jack Greenfield, Steve Cook, Keith Short), cuestionando en bloque la capacidad de UML para facilitar el modelado y la generación automática de código (En realidad, SF tampoco promovería simplemente la generación automática de código, sino una combinación de agentes, que no descartaría el código manual).
Creo haber comentado en distintas ocasiones que la herramienta que utilizo (Plex) no requiere centralmente UML; puede interrelacionarse con un modelo estático UML, pero no lo necesita: El modelo construído en su caso puede expresar igualmente su aspecto estático, pero, fundamentalmente, es capaz de expresar su aspecto dinámico dentro del modelo con toda la precisión que se necesite. En ocasiones puede requerirse código manual para acciones muy específicas, pero integrado de tal manera en el modelo, que no es afectado (no es sobreescrito) en una regeneración (una iteración). De tal forma, se logra un objetivo fundamental: que dada una aplicación, ésta sea expresada en el modelo de manera prácticamente completa. Esto tiene dos consecuencias muy importantes: es posible derivar del modelo la aplicación a distintas plataformas, y es posible modificarlo (sin temor a la regeneración del código).
¿Y a qué viene este comentario? A que el punto básico cuestionado a MDA/UML, que es su baja capacidad de describir las acciones, métodos, eventos, puede ser resuelta por alguna vía. En fin, que no se trata de un desarrollo en vía muerta, sino de un desarrollo que todavía debe encontrar el medio de resolver un obstáculo. Podríamos decir que uno de sus cuestionadores más agresivos del último tiempo, Software Factories, hoy está más comprometido que su escarnecido rival (MDA), a tal punto que los grandes críticos hoy vuelven a UML...

Una discusión valiosa (pero parcialmente obsoleta)

Probablemente en el marco de la defensa del concepto de Software Factories, Jack Greenfield (Microsoft), discute, en febrero de 2007, con Steven Kelly (Metacase), Brian Selic (IBM/Rational, miembro de OMG), y Martin Danner y Mauro Regio, por Microsoft.
Planteos de interés:
De Martin Danner:

As I monitor the online chatter among folks creating this new model-driven development technology, I am concerned that the discussions center mostly on academic concepts, with little or no concern as to whether the typical IS shop is ready or able to adopt it. I often wonder if this new technology will require special skills that don't currently exist in the IS workforce. Will developers treat models as a new kind of development language, or will model-driven development be limited to only a few who are willing and able to master it? Will these models be first-class artifacts throughout the entire life cycle of an application, or will the fancy code generators all be abandoned as soon as the developers start tweaking the code directly?

De Steven Kelly:

The last time we heard a message promising massive productivity increases was with CASE tools and fourth-generation languages like PowerBuilder. They failed to bring about the expected revolution, because they tried to impose three things on the users: a way of working, a way of modeling, and a way of coding. Since the tool vendor's way rarely fit with the users' existing practices, there was a major disconnect. Of all the problems, perhaps the difference between the generated code and the kind of code the users had handwritten was the worst. Because the vendors had to make one tool work for as many people as possible, the code generated couldn't be tuned to the specific needs of all its users. It also had no chance to take advantage of their existing investments in code and frameworks.

Steven Kelly apunta sobre Software Factories:

I have [to] disagree with Jack [Greenfield] when he says [the] model-driven development world can be categorized in the MDA and the software factories, and these are the two leading approaches. He is right clear between the MDA and the rest, but I don't see many people in the rest would accept being labeled in the software factories. For one thing, is not necessary the most appropriate refactoring the names, being all-too-easily misunderstood, because there is false analogy between the program mist and factory's assembly-line workers, and also the disconcertingly having the same abbreviation as "science fiction."

La discusión merece ser analizada. ¿Y qué tiene de obsoleta? Que las afirmaciones de Kelly sobre las Software Factories de Greenfield/Microsoft , certeras, hablan de algo que parece haber derivado a vía muerta. Microsoft hoy habla de Oslo, M, Quadrant, UML (!), OMG (!), y probablemente no desee recordar demasiado a SF.
Y quizá además algunas afirmaciones sobre DSL tampoco sean ya tan rotundas.
Las direcciones de la discusión: en Microsoft, 1 y 2. En ARCast.

The Model Driven Software Network se pone en marcha

Adelantado hace unos días, esta red de discusión sobre desarrollo basado en modelos comienza a trabajar: en alrededor de una semana, ha sumado setenta y cinco miembros, y ha iniciado dos o tres líneas de discusión de mucho interés. Y los miembros que se incorporan pueden aportar mucho, ya que representan una suma importante de conocimiento y práctica en este terreno.
Contradictoriamente, la línea de discusión de mayor interés en la primera semana, se pregunta si MDD ha muerto. Más adelante, se expondrán aquí algunas ideas al respecto.

"La diferencia en la calidad no proviene de las máquinas, sino de la gente"

David Lu, introduciendo el libro "¿Qué es el control de calidad?" de Kaoru Ishikawa, reproduce las palabras de un directivo de Sony (en la década de los 80):

"Ultimamente hemos tenido muchos visitantes de los Estados Unidos y Europa que desean observar nuestra tecnología de fabricación de discos fonográficos. Saben que nuestros discos suenan mejor, pero cuando visitan la planta descubren que empleamos la misma tecnología, la misma prensa y las mismas materias primas. Algunos insisten que tenemos soluciones secretas y piden que les dejemos inspeccionar los residuos. Naturalmente, no encuentran nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Ponen expresión de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la calidad del sonido no proviene de nuestras máquinas sino de nuestra gente"

Este es un punto que subsiste como asunto no resuelto décadas después. Árduamente discutido en la industria automovilística norteamericana hoy, refiere a una diferencia cultural que persiste en no ser comprendida o asumida: dónde se debe poner el acento.
Ford, General Motors, Chrysler, han tratado de aplicar las técnicas japonesas, e incluso han desarrollado proyectos conjuntos con Toyota, pero sin embargo, la distancia no se acorta. Existen múltiples aristas que pueden explicar la diferencia, pero ahora sólo quisiera apuntar dos, que posiblemente deban cambiar si se desea salir de esta crisis bien parado: pensar en el largo plazo, y respetar, escuchar, y contar con la gente.
Como comenta John Hunter,

[A propósito de la oferta de Toyota de emplear su personal en tareas comunitarias durante el paro programado, calificado de "paternalista" por algunos comentaristas] This is not behaving in a paternalistic manner, this is behaving in an honorable manner with the other long term stakeholders that have a shared interest in the long term success of the company. When managers and executives do their jobs the company will succeed in good times and have a plan for bad times and will deal effectively with obvious long term issues. Health care costs, pensions costs, and bad labor-management relations have been obvious critical issues to solve for GM, Ford and Chrysler for decades. The pathetic job those 3 have done with those, and other issues (they still don’t understand how to work with suppliers, how to stop the obsessive focus on quarterly profits, how to demand honorable behavior [not looting] from senior executives…), lead to their current situation.

Pensar en el largo plazo parece no ser apropiado en nuestro ambiente, por lo que la palabra "burbuja" parece inherente a los criterios de construcción de negocios.
Y de contar con la gente, no hace falta explicarse mucho. Aquí se han comentado más de una vez distintos casos de no respeto, no contar, no participar...Pensar que una técnica, unas normas de manejo de proceso, el progreso de un proyecto, pueden lograrse sin contar con la gente, es conducirse al fracaso, o a obtener resultados solo cuando la bonanza ayuda.
Y ahora la bonanza no existe.

Qué hace excelente a un educador

Fernando Bordignon, a quien no conocía, publica una síntesis de un libro de Ken Bain, dedicado a analizar las características que hacen a un profesor ser relevante en su trabajo. No lo voy a repetir, sino invitar a leer su visión, y, un paso más, a leer lo que Bain escribiera.

Ken Bain es director del Center for Teaching Excellence de la Universidad de Nueva York. Durante años se dedicó a buscar y estudiar a los mejores profesores de los Estados Unidos, y en esta obra presenta una síntesis del modus operandi de estos grandes profesores que consiguieron que sus alumnos además de aprender, fueran una guía, modelo o una simple influencia positiva y un buen recuerdo para el resto de sus vidas. No considera un buen profesor aquel que prepara bien a sus alumnos para el examen, sino aquel que consigue que sus alumnos valoren el aprender, obtengan un pensamiento crítico, se enfrenten con creatividad y curiosidad a la resolución de problemas, y también con compromiso ético, además de amplitud y profundidad en el conocimiento específico. Lo que Ken Bain expone en este libro es un montón de ideas para reflexionar concienzudamente, no una lista de técnicas que permiten ser aplicadas de forma inmediata para conseguir ser un buen profesor automáticamente. El profesor que desee mejorar su calidad docente debe no sólo leer el libro, sino releerlo en años sucesivos o, al menos, releer este resumen una y otra vez, que le recordará ideas para seguir mejorando.

Muchas de las características resaltadas me recuerdan a Sócrates, cuyo método es mencionado explícitamente por Fernando.
Quién me sugirió esta nota? Creo que fue Luis, que lo leyó en CodeAr.

MDA para principiantes

Johan den Haan publica una breve guía para principiantes sobre Model Driven Architecture con un glosario. Para quien necesite aprender desde la base. Johan también se ha unido a The Model Driven Software Network. Esperemos que esta red cumpla un servicio importante en el futuro.

Un proyecto interesante

Mark Dalgarno está comenzando un proyecto que podría ser muy interesante, tan pronto como sea acompañado por aquellos desarrolladores o teóricos interesados en el desarrollo guiado por modelos. Se trata de The Model Driven Software Network, que potencialmente puede convertirse en un foro abierto de discusión sobre el tema, con material y preocupaciones abiertos. Mark suma antecedentes de importancia para darle impulso: Es desde hace tiempo uno de los impulsores de Code Generation, así como de sus conferencias, y un especialista en Lineas de Producto Software. Una excelente combinación.

Internet no comprendido

Dos noticias de los últimos días confluyen a pesar de la distancia que las separa: si bien el ancho de banda disponible en Iberoamérica (Latinoamérica + España) crece, continúa siendo insuficiente, y un factor fundamental es el carácter monopólico de la estructura que la entrega. A ambos lados del Atlántico, un proveedor mayoritario (y el mismo), y retaceos en la inversión. Las enormes y multiplicativas oportunidades (de negocio, conocimiento cultural e informativo, de intercomunicación) que una red global rápida permitiría, todavía están subvaloradas o descuidadas: el monopolio no es buen amigo de la innovación y el riesgo.
Primera noticia: Juan Pablo Dalmasso en América Economía resume el estado de Internet en América Latina, señalando las taras a su crecimiento.

El crecimiento del mercado es rotundo, a un ritmo del 46% anual según el Barómetro Cisco; los backbones nacionales e internacionales están más que bien, "pero no hay suficiente competencia para que haya servicio de calidad". "Y no sólo en Argentina, sino en toda la región", apunta desde Oregon el argentino Juan Pablo Fernández. Salvando el caso de Chile, que es el único país de América Latina, junto a Cuba, que obliga a la interconexión de servicios, y cuenta con la fuerte presencia de VTR, la competencia no sería el mejor brillo de la red. Brasil es similar a Argentina, asegura Juan Pablo Fernández ,director de investgaciones para Telecomunicaciones de Gartner, y México, aun peor. Si bien las cableras mexicanas podían proveer servicios hasta hace poco, cuando comenzó el proceso de consolidación "no fueron una opción real", analiza.

La práctica de hacer fuertes promociones y dejar las inversiones para después no ha sido extraña a las operadoras de la región. Su consecuencia es la saturación de las centrales en desmedro del servicio. Para colmo, la última milla es precisamente una parte del negocio sensible al mantenimiento, más aún teniendo en cuenta que en muchas zonas los pares de cobre no son precisamente nuevos. "La experiencia no es buena y te obliga a contratar el doble de ancho de banda de lo requerido para estar satisfecho", observa desde Córdoba Diego Ghione, presidente de GlobalThink Technology, una pyme tecnológica dedicada al desarrollo de tecnologías para VoIP. Tal es la desconfianza de los usuarios que en la encuesta realizada por IDC entre ejecutivos de las telecomunicaciones presentes en la feria Futurecom 2008 de São Paulo, cuando pregunta sobre el desarrollo de 3G como una alternativa competitiva, el 92% dijo que estas innovaciones van a elevar el tráfico de datos, pero el 56% consideró que los operadores no están preparados para manejarlo.

Un factor común en la región es el ancho de banda ofrecido, todavía muy escaso:

Por un lado, según cálculos de IDC publicados en el Barómetro Cisco de la Banda Ancha, Argentina se ubicaba como la proveedora de mayor ancho de banda, con más del 80% de las conexiones superando los 512 kbps y más del 40% superando la capacidad del 1 megabit por segundo a junio de 2008. En el mismo período, Brasil seguía esta tendencia, con casi un 60% de las conexiones superando los 512 kbps y un 28% superando 1 mbps. El problema es que 512 kbps a esta altura de la historia es más una conexión siempre on que realmente banda ancha. "Una conexión corporativa parte de 2 mbps, una internet con VoiP y video, entre 1 y 2 mbps funciona bien, y si hablamos de triple play ya deberíamos hablar de 4 a 6 mbps", dice Daniel Gemse gerente de Ingeniería de Sistemas de Cisco para Argentina, Uruguay y Paraguay.

La misma compañía anticipa el crecimiento feroz de contenidos para 2012. Sólo entre consumidores finales de América Latina se espera que el tráfico IP sobrepase los 32 exabytes (1.000 a la octava) mensuales para 2012. Aunque la mayor parte del consumo actual de tráfico IP es tráfico de datos, el vinculado con la IPTV (televisión sobre internet) y el VoD (video a demanda) tendrá una tasa de aumento anual en la región de más del 68%, llegando a ser el 90% del tráfico total que corra por la red. Si es que el ancho da para que corran.

Para Dalmasso, la solución camina junto a una mayor competencia. La competencia es un artículo raro, escaso y evitado en la región.

La noticia relacionada en España proviene de cifras de Eurostat, correspondientes al primer trimestre de 2008, en cuanto a la adopción de Internet en Europa, donde España aparece aún en posiciones intermedias, distante de los países punteros (Países Bajos, Suecia, Dinamarca). En este caso la noticia fue reproducida en casi todos los medios, sin mucha profundización. Una de las más amplias es la publicada por El País, que sigue:

España no está ni en la mitad de la tabla en lo que penetración de la Red se refiere dentro de la UE, con un puesto número 12, empatados con Lituania. Tan sólo el 51 por ciento de los hogares cuenta con acceso a Internet, mientras que la media de la Unión Europea se sitúa en el 60 por ciento. Sin embargo, cuando se trata de conexiones de banda ancha, la media sí que se acerca bastante al porcentaje promedio del viejo continente, un 45 por ciento frente a un 48.

Según los últimos datos publicados por Eurostat, la Oficina Estadística de las Comunidades Europeas, a España aún le queda mucho trecho por recorrer en lo que a acceso a Internet se refiere. Se trata del resultado de una encuesta sobre el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en los hogares de los Estados miembros de la UE y de Noruega, Islandia y Croacia en 2008.

El porcentaje de acceso de los hogares a Internet varía entre el 25 por ciento de Bulgaria y el 86% de los Países Bajos, que encabeza la lista. Además, el porcentaje fue superior o igual al 75% en los siguientes países: Suecia (84%), Dinamarca (82%), Luxemburgo (80%) y Alemania (75%).

Por debajo del 50% hay nueve países además de Bulgaria: Rumania (30%), Grecia (31%), Italia (42%), Chipre (43%), Croacia (45%), Portugal, República Checa (ambos con un 46%), Hungría y Polonia (con un 48% en ambos casos). España se sitúa por los pelos por encima de ese significativo 50 por ciento, con un 51% de acceso, y empata con Lituania.

(...) Sin embargo, al hablar de conexiones de banda ancha la situación mejora un poco. En este caso, nuestro país tiene una media de un 45% de hogares conectados con conexiones de alta velocidad, frente a una media del 48% en todo el continente. En este terreno, España tiene a 14 países por detrás.

Sin embargo, en todos los casos, la nota se remitió a una repetición de cables. Sólo en un caso (y no en un diario) es posible encontrar una observación crítica: "Seguramente que habría que tomarse en serio la necesidad de que haya mayor competencia, más ofertas en la fibra y evitar las ya conocidas como “vacaciones regulatorias” para permitir la extensión de las redes de fibra y banda ancha, con mayor celeridad. Es decir, evitando las restricciones a su comercialización y el remonopolio" (Usuario Bendito, en Banda Total).

El nivel de competencia en España es bastante parecido al existente en Latinoamérica, e indudablemente está influyendo en el uso de Internet, sea en la mejora de infraestructura, sea en las tarifas o en la calidad de servicio. Otros documentos de Eurostat dan cuenta de esto.
El documento original, inhallable en los diarios, está en Eurostat.