El modelo de Eclipse + Plex... ¿+ Xtext?

Varios meses muy atareado. Vuelvo de dos semanas de vacaciones, y llega el momento de rematar el trabajo...Extendiendo dos modelos construídos con Plex, con una presentación basada en C++ y servicios llamados en iSeries-RPG400/RPGIV, para que puedan disponer una presentación Web. La parte Web, hecha con Webclient (ADC Austin), con su extensión Java/Javascript disparada a través del uso de Eclipse. Este es el segundo proyecto organizado fuera de CA usando Eclipse como un mediador para extender Plex (el primero, el open source encarado por Christopher Smith para usar las facilidades de test y depuración de Eclipse/java con Plex).
En fin, el proyecto funciona...A partir de los modelos diseñados para C++/RPG, creamos una variante Java-WebClient que separa el diseño de paneles (y reportes) en la variante, de tal forma que conviven en el mismo modelo dos paneles distintos; con sólo configurar una variante u otra, generamos paneles para cada lenguaje. La lógica la hemos desarrollado en la variante base (C++), usando metaoperaciones para separar las diferencias de implementación entre ambos lenguajes. Luego, el modelo declara en la variante Java-Web dos elementos: nueva herencia que indica qué tipo de paneles Web se construirán, y el lenguaje Java de implementación.Así, se genera distinto código según la variante configurada.
¿Cómo pasa el código de Plex a Eclipse? El código Java generado en Plex es tomado por scripts escritos en Ant y transferido a un proyecto JEE en Eclipse. El área de trabajo en Eclipse se compone de un proyecto Ant , uno Java, un servlet WebClient, y un proyecto Web (JEE). Por cada panel el proyecto java construye una función (servlet) que enlaza la presentación y los eventos interactivos con el código Javascript que ejecutará en tiempo real. El código javascript (Dojo + Json) está enlazado a plantillas tipo que son invocadas al indicarle al modelo que se hereda de determinados patrones Webclient.
Teóricamente, (y lo he puesto en práctica rudimentariamente) cada plantilla es factible de ser creada por el modelador. Mientras nos familiarizamos, nos hemos sujetado a utilizar las que están disponibles, modificando algunos aspectos de éstas, sea en las directivas de las plantillas o en las hojas de estilo asociadas.
El último paso es configurar los ficheros properties y adecuar el fichero de configuración de la aplicación Web (Web.xml), crear un paquete War, e implementarlo en Websphere (este paso resultó sorprendentemente más fácil de hacer de lo que esperaba).

Es decir, Plex es extendido en este caso agregando enteramente el código Ajax en un proyecto Eclipse, y asociándolo con el código Plex java mediante un servlet. Así, no sólo extendemos Plex a aplicaciones Web que se basan en Ajax, sino que podemos usar las facilidades de testeo y depuración de Eclipse: en una sesión normal, testeo el código java directamente en el ambiente Eclipse, y, usando Tomcat o Jetty, el código Web. Si hay diferencias de comportamiento, a revisar...(Consola de Java, Log de actividad del servlet).

Generalizando, la utilización de Eclipse por distintos grupos de desarrollos de Plex, puntualiza la potencia disponible a partir de esta combinación. Existen infinitos recursos disponibles en Eclipse, particularmente el Eclipse Modeling Framework, y las extensiones que lo utilizan (UML2, OCL). Aquí se ha mencionado a MODISCO (Model Discovery), como un elemento de mucho interés que debería ser seguido con atención. Y otro más debería ser seguido con máximo interés: Xtext, que por su versatilidad podría ser usado para extender Plex de muy distintas maneras.
Es mi parecer, y ojalá estuviera en mis posibilidades explorarlo, que es posible extender Plex para muy distintos alcances, entre ellos algunos que en más de una oportunidad fueron desestimados basados en el alcance estricto de sus generadores.
A modo de confirmación, dos discusiones (1,2) de finales de este mes muestran que es posible incluír IPhone o IPad entre las aplicaciones generables a partir de modelos Plex.

Sam Walton y su concepción del retail

Leído en IProfesional.com  sin indicación de autor, basado en un artículo del 17 de agosto de Marcelo Berenstein en Emprendedores: cómo un emprendedor -Sam Walton- construyó uno de los mayores negocios del mundo a partir de nada, aplicando -y creando- revolucionarias ideas para su conducción. Muchas de las características del manejo del negocio de venta al por menor, se han forjado a través de la experiencia de construcción de WalMart:

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicarselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamarlos "socios".
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s55.000 millones y ganancias por u$s2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

• Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
  
• Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo [autobus] para recorrer cientos de kilometros y aprender hasta el más mínimo detalle.
Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.
Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.

Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de u$s20.000 de su suegro que, junto con otros u$s5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fueron un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente.

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?
Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.  

En otras palabras, Sam Walton "logró escuchar" lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Reducir los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.
Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. 

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que orgulloso se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s16”, exclamó.

Aprender las reglas para luego romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarlos a viajar entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Ganar más de u$s2 millones con sólo u$s1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s1.650, tenían un valor de u$s2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s700.000 de participación de ganancias 20 años después.

Algunos de los principios forjados por Walton son hoy materia común. Algunos, sin embargo, no son practicados adecuadamente. Otros, aún siguen siendo ignorados o dejados a un lado.
Actualmente Walmart es criticada por especialistas de calidad, pero aún sigue siendo materia de estudio y aprendizaje...

La demanda de Oracle por Android

La noticia de la demanda de Oracle a Google por derechos sobre aspectos del desarrollo de Android está en todos lados. No hay mucho que agregar...¿Se trata de derechos sobre Java realmente? No parece así exactamente. Transcribo una de los dos o tres comentarios que suenan más adecuados (Ed Burnette en ZDNet):

Oracle stunned the computer industry last night by suing Google over patent and copyright infringements relating to its Android mobile operating system.


The specific complaint alleges that Google infringed on 7 patents that Oracle acquired when it bought Sun Microsystems. The patents include one written by the “father of Java”, James Gosling, who quit his VP position at Oracle in April.


The company also claims that its copyrights in “code, documentation, specifications, libraries, and other materials that comprise the Java platform” have been infringed. They want the court to enjoin Google and “persons in active concert or participation with it” (which seems to include all Android developers and companies in the Android ecosystem) from “continued acts of infringement of the patents and
copyrights” at issue.


Oracle is asking for treble damages, citing Google’s “willful” infringement. “Google has been aware of Sun’s patent portfolio,” Oracle says in the complaint, “including the patents at issue, since the middle of this decade, when Google hired certain former Sun Java engineers.” The engineers in question likely include Lars Bak, Robert Griesemer, and Frank Yellin, all former Sun employees who now work for Google on Java and Web browser technologies, and all of whom appear as inventors on one or more of the patents in question.


Given that Google’s Eric Schmidt recently bragged that the company could bring in upwards of $10 billion per year thanks to Android, the possible damage awards are huge. So the question is, does Oracle have a leg to stand on with this complaint?


We’re still going through all the materials (the full complaint can be found here) but at first blush the copyright part of the action seems to be the weakest part. The Android virtual machine is a complete clean-room implementation of something that is almost but not quite Java. Android uses the Harmony class library from Apache, which was not created using any source code from Sun. Google has not used Sun’s Java coffee cup image, and in fact they take great pains to say that technically speaking, Android is not Java. So I’m at a loss to see where the copyright claims are coming from.


The patent claims may turn out to be another matter, however. Thankfully Oracle was kind enough to provide us with a list of the patents they say Google and friends are infringing. Here’s the list, along with their listed inventors, if you’d like to do your own research:

* #6,125,447: Protection domains to provide security in a computer system; Li Gong

* #6,192,476: Controlling access to a resource; Li Gong

* #5,966,702: Method and apparatus for pre-processing and packaging class files; Nedim Fresko, Richard Tuck

* #7,426,720: System and method for dynamic preloading of classes through memory space cloning of a master runtime system process; Nedim Fresko

* #RE38,104: Method and apparatus for resolving data references in generated code; James Gosling

* #6,910,205: Interpreting functions utilizing a hybrid of virtual and native machine instructions; Lars Bak, Robert Griesemer

* #6,061,520: Method and system for performing static initialization; Frank Yellin, Richard Tuck

The technology in at least one of these, the ‘720 patent, seems to clearly be used in Android. When the OS starts up, it creates a process called the “zygote” and initiaizes the Dalvik Virtual Machine inside that process. Then it forks (clones) that process to create every other process that uses Dalvik. By doing this, new Android processes can start up much quicker than they otherwise could have, because it’s a lot faster to copy the memory of an already started process than it is to execute all the initialization code.


Fortunately for Google, this trick has been around for ages, long before the ‘720 patent was filed. I remember first learning about it in emacs on Unix systems. After all your elisp code had been parsed and all your libraries loaded (which could take a dozen seconds or more), you could freeze a copy of memory onto disk. Later you start emacs quickly by loading the memory image from disk, making a few adjustments, and continuing execution from the point of the freeze in a fraction of the time.


The way the US patent system is currently set up, it’s difficult if not impossible to write a sizable body of code without unknowingly infringing on somebody’s patent. Your best hope seems to be to waste a lot of time filing as many patents as you can of your own, and hoping that anybody who sues you is unknowingly infringing on one of yours. That gives you a bargaining chip so you can do some kind of cross licensing deal. It’s a stupid, wasteful, unproductive government-created system that achieves the exact opposite of what was intended when it was first started. But, what can you do.

¿Oracle dejando de lado a Java? mientras sus abogados puedan extraer oro de sus copyrights, de ninguna manera.  Gosling ha dedicado dos palabras al tema...
Aunque el artículo lo menciona, este es el texto de la demanda.

La venta de Tuenti en el contexto español

Carlos Sánchez, en El Confidencial, comenta la venta de la red social española Tuenti desde el punto de vista probablemente más importante: qué significa la venta para el desarrollo de nuevas y diversificadas empresas en España, qué significa como modelo de negocios y como modelo de emprendimientos.

Hace poco más de dos años, Rubén J. Lapetra, responsable de Cotizalia, escribía lo que sigue sobre un prodigio llamado Tuenti, por entonces, en los albores de su éxito.
“Es un fenómeno. Tuenti, una pequeña star-up española con 18 meses de vida, surca a toda velocidad hacia el firmamento de Internet. Sus creadores son rabiosamente jóvenes: tuentitantos años. Han  pasado la travesía del desierto y saborean las mieles de un éxito emergente, sin precedentes en España. Zaryn Dentzel, Félix Ruiz, Joaquín Ayuso y Adeyemi Ajao han sido los cuatro padres fundadores de un proyecto estrella financiado bajo el modelo family & friends (parientes y amigos)…”

Como se sabe, Tuenti acaba de ser vendida a Telefónica por una cantidad no revelada oficialmente, pero que podría rondar los 70 millones de euros. En todo caso, una cifra verdaderamente elevada.

La operación, más allá del negocio que ha supuesto para los accionistas de Tuenti, pone de relieve las debilidades de la empresa española, donde las grandes corporaciones liquidan chequera en mano proyectos innovadores nacidos para ser una alternativa al viejo oligopolio empresarial. Salvando las distancias, la compra de Tuenti por Telefónica (como otras que se han producido en los últimos años) viene a ser como si Bill Gates hubiera hecho caja con Microsoft nada más empezar a crear valor la compañía de Seattle. O si Steve Jobs hubiera vendido Apple a la vieja AT&T para comprarse una mansión en Palo Alto. O si los fundadores de Google hubieran sucumbido ante una oferta tentadora de General Motors.

La venta de Tuenti refleja la falta de aire fresco en el capitalismo español, en el que apenas media docena de empresas (Santander, BBVA, Telefónica, Iberdrola o Repsol) copan el  90% del Ibex 35, lo que convierte al selectivo español en un coto cerrado. Escasamente representativo de lo que un día se llamó nueva economía y que hoy se vincula a la sociedad de la información. Los viejos oligopolios (gas, teléfonos o electricidad) -junto a los servicios financieros- continúan dominando el mercado bursátil tras el derrumbe del ‘ladrillo’. Y hoy los grandes empresarios de este país -los que verdaderamente mandan- caben en un taxi.  Ni siquiera el llamado ‘capitalismo popular’ ha servido para dar oxígeno al sistema. 

(...) Se trata de un fenómeno preocupante que pone de manifiesto la incapacidad de la economía española para crecer al margen de las grandes corporaciones, lo que tiene indudables efectos sobre el empleo. Un país que mata a los semilleros de la innovación y de la creatividad a las primeras de cambio tirando de chequera tiene un problema, y eso es lo que está sucediendo en España desde hace al menos dos décadas. Los gobiernos han preferido apostar por las grandes multinacionales antes que respaldar pequeños proyectos que normalmente mueren ahogados por problemas de financiación.

El caso de Tuenti puede, en fin, ser anecdótico. Pero, sin embargo, claramente falta una visión estratégica que modifique un universo de poco ímpetu y sobrado conservadurismo empresarial. Un mundo que se tecnifica y virtualiza es una gran oportunidad que no debería dejarse a un lado.
El problema tiene dos componentes: quien puede liberar fuerzas productivas (políticas estatales), y quien desee explotarlas (innovadores y emprendedores que deseen apartarse de la seguridad corporativa, se llame empresa, colegios reguladores, u oposiciones.